En estudios recientes, Directores Generales de un número significativo de empresas afirman que la mayoría de sus esfuerzos para lograr un cambio organizacional no han dado los resultados prometidos y sí una sucesión de consecuencias involuntarias y poco útiles. Cuando se indaga en las empresas sobre el por qué de estas dificultades se señalan aspectos como que la gente se resiste a cambiar, que la empresa no cuenta con las personas adecuadas para encarar el futuro o que las personas no se responsabilizan de su trabajo. Pero nosotros somos de la opinión de que los fracasos en una tarea tan compleja como el cambio organizacional tienen que ver con una forma poco realista de entender el funcionamiento de los grupos y de los sistemas.
Organizaciones "orgánicas"
Durante los últimos doscientos años ha dominado la visión de las empresas como máquinas. Sin embargo, hoy día se comienza a hablar de ellas como de organismos vivos o, cuando menos, de organismos compuestos por seres vivos. Por lo tanto, igual que en los sistemas vivos, el cambio ocurre en las confusas estructuras de las relaciones y de las redes. No existen etapas simples, incrementos claros o saltos causales fáciles. En general, la comunicación y el cambio ocurren de forma invisible, encubiertos por la densidad de las relaciones recíprocas.
Cualquier cambio en un sistema vivo (una persona, una organización o una parte de la misma) arranca cuando llega información nueva. Si el sistema la valora como importante (y eso depende exclusivamente de su criterio, no se puede imponer), la hace circular rápidamente a través de sus redes. Así, la información crece, se amplifica y va adquiriendo más y más sentido. El cambio se produce cuando la información adquiere tanta importancia que el sistema no puede abordarla sin alterar su propio estado. Entonces no le queda más opción que reorganizarse y dotarse de nuevas interpretaciones y significados. Se convierte así en algo distinto, que ve el mundo de otra manera, que se ha visto forzado a abandonar lo antiguo porque era la única manera de lograr su preservación.
¿Qué informaciones son importantes? Desde luego no las que más se repiten o las que más abundan, sino las que el sistema "elige". A todos nos ha pasado alguna vez presentar un tema que consideramos importante a nuestros compañeros y ver cómo se recibe con desinterés o simple cortesía para pasar a lo que otros consideran importante. En esas situaciones lo más habitual es pensar que nos hemos comunicado mal pero lo cierto es que nuestros compañeros no responden porque no comparten nuestra opinión: no creen que la información sea importante. El error no reside en una mala comunicación, sino en no haber sabido encontrar una importancia compartida.
Las claves del cambio
Desde esta visión de las organizaciones y los grupos como seres vivos, nos gustaría realzar cuatro importantes principios a tener en cuenta cuando se aborda un cambio:
- Las personas se comprometen con aquello que han creado. Ante un cambio organizacional de calado, lo más efectivo es invitar a las personas a pensar y participar en el diseño del futuro. Si están comprometidas con el futuro no tendremos que agotarnos vendiéndoles una solución: formarán parte de ella. Pensemos en cuánto tiempo invertimos en los procesos de cambio y cuánto en manejar los efectos involuntarios creados por las personas que se sentían excluidas o ignoradas. Y consideremos la velocidad a la que se implantan los cambios entre las personas que han estado comprometidas con su diseño. La conclusión es clara: las personas apoyan lo que han creado.
- Las personas no se limitan a acatar las órdenes, reaccionan ante ellas. Y podemos esperar tantas reacciones tan diferentes como individuos que escuchen el mensaje. Por eso, incluso en las industrias muy reglamentadas o enfocadas a procedimientos muy minuciosos, si las personas sólo repiten los procedimientos de forma descuidada, a la larga fallarán. Esto no es en absoluto una sugerencia para que abandonemos los procedimientos o la estandarización, pero es muy importante tener en cuenta que no existe un procedimiento a prueba de humanos. Las personas necesitan sentirse incluidas en el procedimiento, bien entendiendo el razonamiento que está detrás o bien pudiendo sugerir cambios. Este principio afecta especialmente al comportamiento de los líderes. En lugar de buscar a los desleales, o de repetir y repetir las órdenes, es más útil darse cuenta de que hay mucho que aprender de las reacciones. Cada una refleja una percepción diferente de lo que es importante, y si esta diversidad se tuviera en cuenta, se entendería mejor lo que está pasando en cada grupo. La capacidad de aprendizaje y de crecimiento se expande a medida que entendemos mejor lo que es importante para los demás.
- No vemos "la realidad", interpretamos lo que percibimos como real. Solemos actuar como si otros vieran lo que nosotros vemos y le dieran el mismo significado, pero lo cierto es que vemos el mundo a través de lo que somos y no hay dos interpretaciones idénticas de la realidad. Por eso, discutir sobre quién tiene la razón y quién se equivoca suele ser una pérdida de tiempo. Es más útil compartir percepciones con nuestros compañeros, aprender y cambiar. El biólogo Francisco Varela definió la inteligencia organizacional no como la capacidad para resolver problemas, sino la habilidad para compartir lo que es importante. Y sólo se entra en un mundo de importancias compartidas hablando con los demás. Ni debates, ni oratorias, sino conversaciones que acogen la perspectiva única de cada persona. Si mantenemos la curiosidad por lo que el otro ve y no intentamos convencerlo de nuestra interpretación, desarrollamos una mejor visión de lo que está ocurriendo. Además, también creamos relaciones de conjunto que nos permiten trabajar juntos a mayor velocidad y eficiencia. Y, normalmente, cuando sentimos que se tiene en consideración nuestra perspectiva respondemos a ese respeto y confianza con compromiso y honestidad.
- Para crear un sistema vivo más sano, conéctalo a sí mismo. Cuando un sistema falla, o rinde poco, necesita hablarse a sí mismo, dotarse de mejores conexiones internas, incorporar a aquellos que puede que ni siquiera sepan que son parte de él. El valor de esta práctica fue muy evidente al comienzo de la revolución del servicio al cliente: trabajar con la información que ellos aportaban elevó drásticamente los estándares de calidad. Por eso, una tarea central para los líderes es aumentar la cantidad, variedad y fortaleza de las conexiones dentro del sistema.
Naturalmente, estos principios no describen los detalles de cómo llevar a cabo un proceso de cambio. Si lo hicieran, restringirían la libertad de cada organización y estarían traicionándose a sí mismos. No puede haber procesos de cambio iguales entre sí, pero si tenemos en cuenta estos principios podemos crear nuestros procesos de cambio confiados en que estamos tratando a la organización como un ser vivo y no como una máquina y, por consiguiente, con mayores probabilidades de éxito. Nuestras cooperativas, al igual que otras organizaciones pero con más motivo dada la centralidad que se otorga a las personas, cambian impulsadas por dinámicas internas y por la información que reciben del exterior. Tienen una evidente capacidad de transformación y flexibilidad, y se adaptan en función de lo que el conjunto de sus miembros entiende que es importante. Y necesitan darle sentido a lo que hacen, compartir rumbo y sentido. Conectémonos más con y entre nosotros, puede que así muchos problemas y desajustes se solucionen de una forma más natural, más orgánica y menos forzada.
