Muchos compartimos la misma inquietud por conocer cómo es posible que estas organizaciones no hayan sabido ver lo que se les venía encima o, alternativamente, no hayan sido lo suficientemente flexibles como para cambiar el rumbo a tiempo para evitar la colisión. Quizás la respuesta a la primera de estas cuestiones, la que se refiere a la falta de previsión que han evidenciado estas empresas estaría en lo que los investigadores denominan “la lógica dominante” de las organizaciones. “La lógica dominante” se refiere a la forma en que las empresas conceptualizan sus negocios y adoptan decisiones. Toda organización tiene una lógica dominante, aunque no sea reconocida explícitamente.

La lógica dominante tiende a controlar la reflexión y las rutinas de gestión de la empresa. La lógica dominante filtra e interpreta la información proveniente del entorno competitivo, atenuando la complejidad y guiando las estrategias, sistemas y comportamientos de la organización. De hecho los directivos sólo consideran las informaciones y las señales de entorno que se estiman relevantes por parte de la lógica dominante de su empresa. Como consecuencia se produce el conocido “efecto túnel”, por el cual las empresas limitan su campo de visión, impidiendoles detectar elementos que no sean considerados relevantes por la lógica dominante de la organización.

El problema es que la lógica dominante, que puede resultar eficaz para un entorno competitivo concreto, deja de serlo al cambiar las condiciones de entorno. Dicho de otra forma, la lógica dominante tiende a capturar la ventaja competitiva del presente pero desdeña las posibilidades futuras. Este fenómeno, que tarde o temprano afecta a todas las grandes corporaciones, ha sido reconocido explícitamente por personalidades como Louis Gerstner, presidente de IBM, quien en su libro “Who says elephats can´t dance?” describe la lógica dominante existente en IBM a su llegada, que prácticamente la llevó al borde de la extinción.

Con relación a la segunda cuestión, el porqué las instituciones mencionadas han carecido de la suficiente flexibilidad como para alterar su rumbo y evitar la colisión, es preciso tener presente que, en entornos estables de mercado y competencia, las empresas tienden a desarrollar una intensa orientación a la explotación de su base actual de negocios (Cohen & Lebvinthal, 1990). Bajo tales condiciones las empresas aprenden a refinar sus capacidades, aplicar su conocimiento actual y focalizar sus actividades en dominios conocidos. El objetivo es el refinamiento de sus rutinas, procesos y capacidades para hacerlas más eficientes. Como resultado las empresas se osifican y experimental serias dificultades para adaptarse a las nuevas modalidades de competencia. De hecho, cuanto más tiempo ha estado vigente una lógica dominante en el seno de una organización, más difícil resulta desprenderse de ella. Lamentablemente, hará falta una grave crisis antes de que las asunciones, rutinas y sistemas se pongan en cuestión. En palabras de Jack Welch, antiguo presidente de GE, “Cuando el ritmo de cambio en el seno de un negocio es superada por el ritmo de cambio del contexto competitivo, el final está cercano”.

En contraste, hay ciertas empresas que desarrollan mecanismos adaptados a las nuevas circunstancias competitivas. Estas organizaciones perciben el nuevo entorno dinámico como fuente de oportunidades, susceptibles de ser exploradas.  Así, las empresas que saben afrontar los períodos de crisis mediante el desarrollo de estrategias regenerativas presentan dos rasgos diferenciadores:

• Son organizaciones capaces de adaptar su ritmo de cambio interno hasta igualar o exceder la amplitud de los cambios del contexto competitivo externo,
• Y para ello, simultanean sus actividades de exploración, es decir sacar partido de los productos, mercados y negocios actuales, con la exploración, intensificando el emprendimiento y la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio.

Mientras que la búsqueda de nuevas oportunidades requiere de experimentación, flexibilidad y pensamiento divergente, la explotación de las actividades actuales se asocia de forma general con la eficiencia, la especialización y la focalización.

Cómo resolver la paradoja del cambio y la preservación mediante el emprendimiento estratégico.

Levinthal y March (1993) consideran que la supervivencia a largo plazo de las organizaciones empresariales se fundamenta en la habilidad para llevar a cabo una explotación suficiente para asegurar la viabilidad presente con protagonizar suficientes actividades de exploración, con objeto de asegurar la viabilidad futura.

Es lo que se conoce como “el principio de la sincronización entre la exploración y la explotación”, por el cual las organizaciones capaces de auto-regenerarse son capaces de sincronizar y balancear la exploración de nuevas oportunidades y la explotación de las capacidades actuales. Así, los estudios evidencian que aquellas expresas capaces de hacer convivir de forma simultánea la explotación y la exploración, obtienen rendimientos financieros sostenidos y superiores (Gibson and Birkinshaw, 2004. He and Wong, 2004. Lubatkin eta al., 2006)

Ahora bien, es preciso reconocer que la conciliación entre ambas aproximaciones en una misma organización empresarial conduce a la existencia de objetivos de negocio múltiples y en ocasiones contrapuestos, que genera una tensión considerable en su seno.

Y es aquí donde el Emprendimiento Estratégico representa una aportación valiosa. El Emprendimiento Estratégico resulta de la integración del emprendimiento en el marco de la gestión estratégica de la empresa e implica la consideración de las actividades de emprendimiento desde una perspectiva estratégica, con el propósito de lograr la revitalización o regeneración de un proyecto empresarial.

En este marco, el emprendimiento beneficia a las empresas permitiéndoles desarrollar sus capacidades de aprendizaje estratégico. Esto es, la capacidad de las organizaciones para detraer conocimiento de sus acciones y sacar partido de este conocimiento para optimizar su estrategia. Adicionalmente, el fomento del emprendimiento permite crear una “lógica dominante dinámica”: Como parte integrante de una nueva lógica dominante, el emprendimiento promueve la agilidad estratégica, la flexibilidad, la creatividad y la innovación continua dentro de las organizaciones empresariales.

Dada la relevancia de estas consideraciones, las organizaciones precisan desarrollar una aproximación sistémica que guíe las iniciativas emprendedoras que se desarrollan en su seno. Por ello es necesario concebir un modelo de referencia para el desarrollo del emprendimiento corporativo: una perspectiva que permita integrar la promoción del emprendimiento en el seno de la organización empresarial, más allá de la consideración del emprendimiento como una actividad o evento discreto ejercidos por individuos aislados.

La discusión de la Política Socio-empresarial 2013 / 2016 que se desarrollará en el próximo Congreso Cooperativo nos proporciona una excelente oportunidad para incorporar estos elementos en nuestras políticas, dando con ello pasos efectivos hacia la materialización de la nueva visión corporativa, que aboga por llevar cabo a un proceso de transformación de las bases económicas de MONDRAGON con el propósito de adaptarlas a los retos competitivos de la economía del futuro.

Mikel Orobengoa Ortubai, Director Gerente de ISEA S.COOP.