Innovación

Con respecto al primer factor identificado el profesor Danny Miller, la Innovación, ya es recurrente el debate europeo sobre la necesidad de generar innovaciones de carácter tecnológico, haciendo énfasis en el desarrollo tecnológico y la asignación de mayores recursos financieros para esta labor. Sin negar la importancia que adquiere la generación de nuevo conocimiento tecnológico, las evidencias ponen de manifiesto que únicamente el 7% de las empresas americanas arrancan en industrias que su gobierno estima son de alta tecnología y únicamente el 3% de sus fundadores consideran que sus empresas constituyen negocios tecnológicamente sofisticados.

Aunque puede resultar sorprendente, los estudios ponen de manifiesto que el entorno de actividad habitual de las empresas constituye la principal fuente de ideas para el lanzamiento de nuevas iniciativas. Así, según una investigación desarrollada por el catedrático de la Harvard Business School Amar V. Bhide, únicamente el 4% de los fundadores de las empresas INC 500 generaron sus ideas de negocio mediante una investigación sistemática, mientras que el 71% simplemente  reprodujeron una idea identificada en su anterior empleo y el 20% se encontró la idea de forma accidental.

De hecho, muchas empresas son creadas por personas que tienen una notable experiencia en la industria o sector en el que lanzan sus nuevas empresas. Así, conforme a los resultados de una investigación desarrollada para la Fundación Kauffman, el 92% de los negocios creados en los Estados Unidos en el curso del año 2004 tenían al menos un promotor con experiencia en el mismo sector de actividad que tenía una experiencia notable: el promotor típico presentaba una experiencia media de 10 años en su sector de actividad.

Complementariamente, las interacciones que los emprendedores tuvieron con sus clientes en sus ocupaciones previas constituyen la fuente más común de sus ideas de negocio: El 30,9% de los emprendedores encuestado en el Panel de Estudio sobre la Dinámica de Emprendimiento indicaron que las discusiones con clientes reales o potenciales les llevó a la génesis su nueva idea de negocio.

Proactividad

El segundo factor identificado por el profesor Miller corresponde a la proactividad. Desde la perspectiva del emprendimiento, la proactividad presenta diversas acepciones: Una primera acepción la presenta como una actitud colectiva de la empresa que pretende la identificación de oportunidades de negocio de forma anticipada a sus competidores y capturar dichas oportunidades. Aplicando la Teoría de la Evolución de Charles Darwin al contexto empresarial, la proactividad sería una condición necesaria para asegurar la adaptación del negocio a las condiciones dinámicas de entorno.

Una segunda acepción considera la proactividad como una disposición personal para llevar a cabo acciones susceptibles de influenciar su entorno Desde esta perspectiva, la proactividad está asociada con la adopción de responsabilidades y hacer aquello que es necesario para llevar un proyecto a su plasmación práctica.

En el marco del emprendimiento corporativo, la proactividad adquiere una dimensión complementaria, relacionada con la capacidad de sacar adelante las iniciativas de carácter innovador haciendo frente a las trabas burocráticas, las inercias y los innumerables “anticuerpos” que los emprendedores encuentran en sus organizaciones a la hora de materializar sus propósitos.

Otro obstáculo a la proactividad en el entorno empresarial se manifiesta bajo el rasgo de “la verbalización”, consistente en la adopción por parte de los directivos de un vocabulario innovador sin aplicaciones prácticas concretas. Este fenómeno ha sido reconocido por directivos como Jack Welch, quien en una de sus apasionadas alocuciones a los accionistas de General Electric, venía a reconocer que “la capacidad de llevar a la práctica las ideas verbalizadas constituye un diferencial competitivo de primer orden”.

Intraemprendimiento

Finalmente, en el contexto del intraemprendimiento, uno de los mayores enemigos de la proactividad estriba en el perfeccionismo que padecen algunos promotores, que adopta la forma del síndrome de la planificación exhaustiva, la necesidad de contar con un “un plano exhaustivo del territorio” y de “una hoja de ruta perfecta”, con todas las eventuales contingencias identificadas para llevar a la práctica una determinada idea de negocio. Esta dolencia conduce al conocido fenómeno de “a la parálisis por el análisis”. En este sentido, el auténtico emprendedor se dota de una filosofía constructivista de “aprender haciendo” e ir construyendo la ruta conforme se avanza por el territorio de la innovación de negocio. Por ello, según los expertos, la esencia del principio de proactividad estaría perfectamente captada por NIKE en su lema publicitario “Just do it”.

Finalmente, el tercer factor identificado por el profesor Miller corresponde al riesgo. El riesgo está ligado a la incertidumbre que se asocia a toda iniciativa emprendedora: la asunción del riesgo implica la decisión de asignar recursos a oportunidades de negocio susceptibles de fracasar.

Habitualmente se tiende a considerar que los emprendedores presentan un perfil más propenso a la asunción de riesgos que el resto de la población, pero las investigaciones más recientes confluyen en presentar al emprendedor como una persona que asume riesgos controlados. Su ventaja proviene de la asimetría de información de que dispone con respecto a una determinada oportunidad de negocio: la capacidad de visualizar la oportunidad allá donde otras personas no la perciben.

En los procesos individuales de creación de empresas, el emprendedor afronta el riesgo del fracaso en solitario. En el caso del emprendimiento en empresas ya constituidas, el intraemprendimiento aporta la ventaja de que el promotor afronta menores riesgos individuales, fruto del amparo que le proporciona la empresa.  Se trata de un riesgo institucional.

En cualquier caso, está claro que el riesgo es más probable en aquellas empresas que no innovan: la innovación puede ser arriesgada, pero el no innovar conduce inexorablemente a la desaparición de la empresa.

Como conclusión cabe afirmar que será necesario que en MONDRAGON desarrollemos una versión adaptada de la fórmula del Profesor Miller a las señas de identidad de nuestra Corporación y a las circunstancias económicas actuales, dando con ello pasos efectivos hacia la materialización de la nueva visión corporativa, que aboga por llevar cabo a un proceso de transformación de las bases económicas de MONDRAGON con el propósito de adaptarlas a los retos competitivos de la economía del futuro.

(Más información sobre el emprendimiento en la Corporación MONDRAGON, en www.elkarbide.com)