Con estas notas pretendo animar a todos y a todas a hacer un pequeño esfuerzo de leer en inglés un artículo escrito con mucho sentido común y después de entrevistar a muchas personas del Grupo y de captar diferentes interpretaciones del éxito actual, y diferentes valoraciones de las expectativas futuras del modelo cooperativista.

Aparte de que tiene muchos más suscriptores fuera de Nueva York que en su ciudad original, otro aspecto significativo de The New Yorker es que esta revista cuenta en plantilla con la figura de el verificador, cuya misión es garantizar no cometer errores ni publicar informaciones falsas, es decir, eliminar las cada vez más frecuentes “fake news”.

En su visión de MONDRAGON con ojos estadounidenses, los aspectos que empieza destacando es que se trata de cooperativas autónomas que comparten un abanico salarial limitado al 1 a 6, que no existen accionistas externos porque la mayoría de los trabajadores y trabajadoras pueden llegar a ser socios tras un periodo de prueba, y que los rectores son puestos electivos votados en Asamblea por todos los socios, igual que las líneas estratégicas o los niveles salariales, teniendo el mismo valor los votos de los obreros menos cualificados y los de los cuadros directivos.

Modelo exitoso

Es muy significativa su valoración de la Experiencia Cooperativa de Mondragon como un modelo empresarial de éxito, capaz de una gran expansión internacional, algo que considera muy alejado de su visión anterior de las cooperativas como empresas pequeñas, limitadas a los mercados locales, y con un escaso componente de innovación. En palabras del articulista dirigidas a sus lectores americanos: “hay muchas posibilidades de que elementos críticos de muchos aparatos que tienes muy cerca de tí estén hechos por MONDRAGON”.  Además, recoge la idea de que hay evidencias empíricas suficientes a nivel académico para defender que las empresas participadas por los trabajadores son tan o más rentables que el resto. También explica el éxito del modelo en términos del apoyo mutuo y de intercooperación, algo que sin embargo no le parece fácil de trasladar a otros territorios, constatando, con luces y sombras, la realidad de la expansión del grupo en base a empresas convencionales y con pocos éxitos en el desarrollo de nuevas realidades con la forma jurídica de cooperativa.

Es muy significativa su valoración de la Experiencia Cooperativa de Mondragon como un modelo empresarial de éxito, capaz de una gran expansión internacional, algo que considera muy alejado de su visión anterior de las cooperativas como empresas pequeñas

También me parece muy llamativo su comentario respecto a lo que pasaría si un gestor estadounidense de primerísimo nivel se convirtiera en el primer ejecutivo de una cooperativa. Por supuesto, menciona una pérdida de ingresos brutal, pero antes que eso lo que el articulista menciona como más diferencial es la necesidad de que sus decisiones, y su nombramiento, estén sometidos a la aprobación por parte de todos los trabajadores y trabajadoras.

En concreto el ejemplo que incluye es la comparación con el Presidente y CEO del macro banco JPMorgan Chase, Jamie Dimon. No creo que sea casualidad esta mención. Se trata de uno de los gestores americanos más prestigiosos, el único de los CEOs de los grandes bancos de inversión americanos que sigue en activo después de la crisis financiera iniciada en 2007, que también es presidente de la “Tabla Redonda – Business Roundtable” patronal en la que se  integran los 181 primeros directivos de las principales cotizadas norteamericanas, y que en agosto de 2019 publicó una Declaración sobre Principios de Gobernanza Corporativa que rompía con la visión tradicional de la prioridad a dar a los intereses de los accionistas, lo cual generó un debate muy importante, con numerosos inversores, incluso académicos, posicionándose totalmente en contra. Esta Declaración insiste en que el objetivo de la empresa debe ser el equilibrio en los beneficios para los accionistas y los obtenidos por el resto de los grupos de interés – stakeholders, especialmente sus empleados y la comunidad. En palabras del propio Dimon, “las grandes empresas están invirtiendo en sus trabajadores y en la comunidad porque saben que es la única forma de garantizar el éxito en el largo plazo”. Una argumentación impecable, y un gran avance en el discurso empresarial, con un punto débil muy significativo: El sueldo pagado por JP Morgan a Dillon en 2021 alcanzó la cifra de 84 millones de $ para asegurar su continuidad en esta empresa. Esta revista constata lo difícil que resulta pensar en cambiar las estructuras de poder en la empresa, buscar la adhesión de las personas y crear objetivos compartidos cuando la alta dirección cuenta con niveles de retribución tan astronómicos.

Los valores cooperativos

Volviendo a los claro-oscuros que identifica el articulista de The New Yorker, éste recoge diferentes expresiones de desaliento por la debilitación de los valores cooperativos dentro de las cooperativas. Es un tema que es evidente que nos preocupa a todas las personas que compartimos la necesidad de asegurar el éxito y el futuro de las cooperativas. Creo que la clave es la adaptación permanente, pero sin que la nostalgia nos despiste y nos cierre los ojos a la búsqueda de nuevas claves. El articulista constata las dificultades, pero es claro en su valoración: la situación actual de la experiencia cooperativa es muy positiva, una realidad consolidada en un nivel que los fundadores no pensaban que sería posible, y además cuenta con factores diferenciales que la hacen un proyecto de futuro. En mi opinión, el implícito es la necesidad de adaptarse constantemente.

Volviendo a los claro-oscuros que identifica el articulista de The New Yorker, éste recoge diferentes expresiones de desaliento por la debilitación de los valores cooperativos dentro de las cooperativas

En relación con la trasmisión de los valores cooperativos a las nuevas generaciones, yo suelo contar una anécdota que creo que ilustra muy bien el hecho de que los valores y la cultura no son compartir un discurso, que necesariamente tiene que ir encontrando expresiones nuevas, sino compartir comportamientos que se van consolidando como deseables. Hace ya unos años, en un acto en la sala de actos de Eskola, coincidiendo con su jubilación, un profesor que llevaba toda la vida en la Escuela Profesional nos explicó que ellos tenían una impresión muy negativa por su incapacidad en trasmitir los valores cooperativos a su alumnado. Lo que recuerdo de su relato es que nos dijo que tras la muerte de don Jose María los primeros que se encargaron de trasmitir valores era curas, con escaso éxito, de modo que el resto de los profesores entendían que era normal, porque los curas no sintonizaban con las nuevas generaciones.

En relación con la trasmisión de los valores cooperativos a las nuevas generaciones, yo suelo contar una anécdota que creo que ilustra muy bien el hecho de que los valores y la cultura no son compartir un discurso, que necesariamente tiene que ir encontrando expresiones nuevas, sino compartir comportamientos que se van consolidando como deseables

Así que encargaron la trasmisión de valores a otros profesores especialistas, filósofos, y su éxito fue menor que en el caso de los curas. El siguiente intento fue encargar esta trasmisión a los mejores profesores, los más consecuentes en sus comportamientos con los valores que querían trasmitir, y de nuevo se encontraron con un fracaso rotundo, llegando a la conclusión de que no era posible trasmitir los valores cooperativos iniciales a las nuevas generaciones. Y esta impresión duró hasta que empezaron a enviar sus alumnos a otros centros educativos en cursos compartidos, … y descubrieron que en los otros centros les reconocían que sus alumnos mostraban en sus comportamientos unos valores compartidos y diferentes respectos a los alumnos de esos otros centros. 

Necesitamos comportamientos nuevos, basados en valores y convicciones que hoy tienen expresiones diferentes, pero el mismo contenido de fondo. En palabras de Arizmendiarrieta: “Hoy son inseparables el presente y el futuro en virtud del fenómeno más característico de la etapa que vivimos - la aceleración y la mutación -”.