"Las nuevas generaciones piden a las empresas valores muy cercanos a los del cooperativismo"

Según el Eustat, entre 2008 y 2014 mientras caía el número de las sociedades anónimas y limitadas (en un 26% y un 6%, respectivamente) y sus datos de empleo empeoraban (las primeras perdieron un 19% de los puestos y las segundas un 9%), el cooperativismo crecía en número de firmas ( 22%) y ocupación (casi un 8%). Datos que evidencian la solvencia de un modelo empresarial que, sin embargo, también encara sus propias dificultades. Su validez, su ajuste a «una nueva era», es uno de los temas tratados estos días en cuarto Congreso de Cooperativas de Enseñanza de Euskadi que se celebra en Bilbao.

Allí, Igor Ortega, investigador del Instituto de Estudios Cooperativos de Mondragon Unibertsitatea (Lanki) ha destacado que, aunque «con una buena autocrítica», el cooperativismo aún «ofrece pistas interesantes para encarar los retos que enfrenta nuestra sociedad» . «Más que un título vinculado a una determinada entidad jurídica, constituye una cultura y, si me apuras, una posición propia ante los desafíos sociales, distinta a las lógicas del capital o del Estado», asegura.

- ¿En qué se parece hoy nuestra sociedad a la del XIX para asegurar que el cooperativismo aún es una opción para afrontar un cambio de modelo social y productivo?

- El cooperativismo surge en el siglo XIX como respuesta de las clases populares a la irrupción del capitalismo industrial y el liberalismo económico. Pero más que una mera reacción defensiva, encarnaba una serie de aspiraciones y valores como la solidaridad, la cooperación o la propia responsabilidad que lo configuraban como un sistema distinto tanto al capitalismo como a las posiciones que defendían la centralidad del Estado en la organización de la sociedad. Con el desarrollo del Estado del Bienestar, en las últimas décadas, el Estado ha adoptado una centralidad casi absoluta como garante de derechos, con lo que el cooperativismo ha perdido cierta identidad y parece que queda relegado a funciones complementarias ante la lógica público-privada que domina el imaginario social. Sin embargo, hoy nos encontramos ante dos nuevos factores para los que el cooperativismo y su paradigma de la autogestión ofrecen una serie de pistas interesantes. Por un lado, el fin de la utopía neoliberal según la cual la búsqueda del interés individual y la competencia en los mercados garantizan el progreso económico y un nivel de vida creciente y generalizado. Y, por otro, los límites del Estado y lo público, sus evidentes incapacidades para afrontar los desafíos de una sociedad más compleja y un mundo globalizado en los que cada vez más hay que solicitar la respuesta ciudadana para afrontar los problemas comunes.

- Utilizando esas promesas originales de igual, participación o corresponsabilidad del cooperativismo como criterio de valoración, ¿cómo ha soportado el modelo el paso del tiempo?

- Creo que precisa de cierta autocrítica por haber descuidado el desarrollo de sus bases, tanto entre las personas que integran las organizaciones como en lo relativo a la misión social que el movimiento cooperativista debe de asumir en este cambio de época. Toca reactivarse en este sentido. El modelo no funciona si no hay una fuerte cultura cooperativa dentro de la propia empresa. Es decir, si cada integrante no asume que junto a la democracia, la soberanía del trabajo sobre el capital y la participación están la corresponsabilidad, la asunción de responsabilidades y la implicación personal en la evolución de la empresa, incluso cuando se produzcan tensiones entre los intereses particulares y los del colectivo.

- Estratégicamente uno de los puntos fuertes del cooperativismo es que en vez de maximizar el beneficio busca la sostenibilidad de los proyectos, pero eso requiere un pensar a largo plazo que no parece muy acorde a veces con los tiempos. ¿Permiten la irrupción de nuevos procesos productivos, nuevos mercados y la ya casi constante incertidumbre económica realizar planes a largo plazo? ¿Son los órganos de gestión de una cooperativa los más adecuados para tomar decisiones rápidas?

- Es uno de los dilemas que tienen las cooperativas. El suyo es un modelo en el que está más asumido que hay que generar reservas para seguir invirtiendo y manteniendo la actividad y dejar un legado, pero es un entorno democrático en el que las decisiones se toman en asamblea. Eso cuando hay estabilidad económica es manejable, pero en un escenario turbulento queda la duda de ver hasta qué punto las cooperativas pueden tener cintura para anticipar cambios de estrategia que puedan incluso ser drásticos. El ritmo cada vez más rápido al que se tienen que tomar decisiones también más complejas con datos que en su conjunto muchas veces no se pueden valorar suficientemente genera tensiones, sobre todo en los consejos rectores. Es un comentario que nos hicieron mucho cuando analizamos la caída de Fagor. ¿Qué capacidad de maniobra tienen estos órganos cuándo ves que tu mercado empieza a cambiar y las decisiones que hay que tomar para asegurar la viabilidad de la empresa afectan directamente al colectivo que a su vez tiene que avalar esas decisiones? ¿Qué pasa cuando la pervivencia requiere la reestructuración de tus plantas? Creo que hay que contar, como decía antes, con una fuerte cultura cooperativista y entender bien la dicotomía entre el consejo rector y el consejo de dirección. El consejo director ha de traccionar y el rector debe darle la confianza para hacerlo, pero realizando también un contraste para asegurarse de que las decisiones que se tomen vayan acorde al espíritu cooperativo.

- Un reciente estudio de la facultad de Economía y Empresa de la UPV/EHU afirmaba que en el caso de Fagor también pesó mucho el acomodo al que habían llegado muchos trabajadores, algo que resultaba especialmente llamativo entre los más jóvenes, entre los que, por ejemplo, se daban los mayores índices de absentismo.

- En Fagor existía un sistema por el que los hijos de los socios tenían puntos para acceder a la cooperativa, que yo creo que es algo contrario a lo que debe ser el modelo porque es un mecanismo que puede generar tendencias corporativistas y la entrada de personas que no están ahí por convicción cooperativa. Pero es un sistema que no está extendido. Hoy en las cooperativas hay mucha conciencia de que las competencias de los trabajadores y de la propia empresa tienen que cambiar y amoldarse muy rápidamente a nuevas demandas y que para lograr eso la cualificación de los trabajadores tiene que cuidarse mucho.

- Pese a su importancia histórica y buenos resultados incluso en épocas de crisis, no es un modelo muy extendido. Sólo el 1% de las empresas vascas son cooperativas.

- Son sólo un 1% del tejido empresarial pero en número de empleos llegan al 5%, una cifra que en el sector industrial se eleva hasta el 10%. El 30% de las empresas tractoras de la industria manufacturera, entendiendo por tractoras las que tienen más de 500 trabajadores, son cooperativas y no todas son del grupo Mondragón. Pero es cierto que fuera de círculos concretos, donde la densidad cooperativa es mayor, todavía es un modelo muy desconocido. Nos suena, sabemos más o menos qué es, pero no es muy conocido. Pero también estamos viendo un cambio cultural. Las generaciones más jóvenes valoran tener un sueldo que te garantice estabilidad pero piden más a la empresa. Piden formar parte de un proyecto que puedan sentir como propio, poder trabajar en equipo, poder aportar y crecer dentro de la empresa. Son valores que conjugan muy bien con el modelo cooperativo.

-Sí, sin duda. Se tendría que introducir por dos vías, primero en el temario, para explicar que existe otro modelo de empresa que históricamente en nuestro entorno ha tenido mucha importancia y que puede ofrecer soluciones interesantes a problemas que siguen existiendo. Y, por otro, en la inculcación de valores, de competencias trasversales que ha de tener el sujeto colectivo, como el trabajo en equipo, la participación, la implicación en los proyectos, la responsabilidad personal y colectiva…

Fuente: El Correo