Decíamos ayer… y ha pasado ya un año… Todos los actores del mercado; Administraciones públicas, sector privado, fondos, asesores, familias… todos confiábamos (o queríamos confiar) en que seríamos capaces de afrontar la recuperación en la tan deseada “V”. Así lo exponíamos aquí, en nuestro artículo “El impacto económico del COVID-19”. Un par de meses después se hablaba de “V asimétrica”. Ahora parece claro que las economías menos preparadas, como la española, sufrirán una recuperación en “L ascendente”, menos acusada que la crisis que azotó a Grecia hace 10 años, pero igualmente lesivo para nuestro tejido productivo.

A pesar del mercado de valores y las inyecciones de dinero de los Bancos Centrales y la FED (para un total de 4 billones de dólares), 2020 se anotará como un año de recesión. Ni siquiera hemos de tener en cuenta que, en economías como la española, los vencimientos de deuda de las Administraciones y Grandes Empresas (Ibex, banca) para 2021 ascienden a 300.000 millones de euros. En este contexto, son las empresas medianas (y las pequeñas) las que se encuentran en una posición más difícil para afrontar y tomar decisiones.

Las recesiones son difíciles para la mayoría de las empresas, especialmente las medianas. Estas compañías carecen del músculo financiero que permite a las grandes empresas hacer movimientos valientes durante una recesión. Para las empresas medianas, la demanda se frena, los flujos de efectivo se bloquean, el crédito es difícil de conseguir y casi todas las métricas financieras entran en zona roja. ¿Qué deberían hacer estas empresas durante una recesión, especialmente cuando replantean su estrategia a mitad de esta?

Generalmente la respuesta natural de las compañías medianas es protegerse: reducir costes y preservar la caja para atravesar el desierto. ¿Pero es una posición defensiva la única estrategia? ¿Es la mejor estrategia?

En nuestro trabajo con empresas medianas, generalmente encontramos que la respuesta natural es protegerse: reducir costes y preservar la caja para atravesar el desierto. ¿Pero es una posición defensiva la única estrategia? ¿Es la mejor estrategia? Diversos estudios han ido analizando, durante los últimos 40 años, la mejor estrategia durante la crisis de 1980 (que duró de 1980 a 1982), la desaceleración de 1990 (1990-1991) y la burbuja “puntocom” de 2000 (2000-2002). La conclusión es que las empresas que dominan el delicado equilibrio entre la reducción de costes y la realización de inversiones con visión de futuro lo hacen bien después de una recesión. Pero esto no es fácil de conseguir. No muchas empresas son ambidiestras, es decir, capaces de hacer inversiones a largo plazo al tiempo que consiguen eficiencias en costes y racionalizan su fuerza de trabajo.

Si nos fijamos en la última recesión, 2007-2012 debemos centramos en las industrias que suelen ser las más afectadas por una recesión, como el sector aeronáutico y construcción naval, automoción y vehículo pesado, hostelería, industrias extractivas de “oil & gas” y otras materias primas, transporte, metalúrgicas, siderúrgicas y  construcción,. Estas son también las industrias que se han visto más afectadas por la pandemia actual.  No debemos considerar sectores intensivos en I+D, como la electrónica, el software y la biotecnología, para las que la innovación continua no es un lujo, sino una estrategia de supervivencia.

Considerando así períodos de tres años ante la recesión (2004 a 2006), durante la recesión (2007 a 2009), y el período de recuperación (2010 a 2012), se ponen de manifiesto los cambios en el rendimiento de la fase de recuperación de las empresas que incrementaron las inversiones durante la recesión con los que las disminuyeron.

Según datos de HBR, las empresas que aumentaron las inversiones durante la recesión mostraron una mejora en el rendimiento de las acciones, crecimiento de ventas y valores de mercado en la fase de recuperación. 

Según datos de HBR, las empresas que aumentaron las inversiones durante la recesión mostraron una mejora en el rendimiento de las acciones, crecimiento de ventas y valores de mercado en la fase de recuperación. Las empresas que disminuyeron la inversión mostraron un deterioro significativo en los tres aspectos. Para ello, se toman como referencia tres aspectos significativos en la estrategia de desarrollo de una compañía:

• CAPEX o Gastos de capital, como terrenos, edificios, máquinas, almacenes, equipo e infraestructura.
• Competencias económicas, como innovación, patentes, marcas, estrategia, redes de pares y proveedores, adquisición y relaciones con clientes, y formación.
• Plantilla media.

Parece que, claramente, apostar por el crecimiento (ataque) es mejor que protegerse (defensa). ¿Cuál podría ser la razón? La razón principal es que a las recesiones las siguen períodos de crecimiento, que normalmente duran más que las recesiones. Las recesiones son terreno fértil para destrucción creativa y catapultando a nuevos ganadores. Así que, a pesar de las dificultades obvias, nuestra recomendación es que un CEO debe considerar las recesiones como oportunidades. Para algunas empresas y sectores, son ventajosas de todos modos. Por ejemplo,  en esta crisis, el llamado “comercio de proximidad” se ha comportado muy bien, por causa de las restricciones de movilidad, pero también porque los clientes se dirigen a comercios que ofrecen precios más ajustados. Del mismo modo, 2020 ha sido un gran año para Amazon.

Sin embargo, incluso para las industrias más dañadas por la recesión, es el mejor momento para aprovechar las siguientes oportunidades para la próxima expansión:

• Las empresas pueden atraer talento en un entorno orientado al crecimiento y al futuro. El talento no sólo está disponible con un coste más bajo, sino que también es más accesible.
• Es un momento oportuno para realizar fusiones y adquisiciones y consolidar cuando las valoraciones son bajas y los competidores están dispuestos a desinvertir.
• Es un momento ideal para implementar nuevas tecnologías, cuya implementación durante una fase de auge ralentizaría el motor de beneficios de la empresa.
• Existe la oportunidad de atraer clientes insatisfechos de la competencia ofreciendo productos y servicios superiores.
• En la medida en que los gobiernos inyecten liquidez en la economía y bajen los tipos de interés, podría ser un momento ventajoso para asegurar la financiación a largo plazo.

Entonces, ¿por qué la mayoría de las empresas no siguen esta estrategia? Debido a que su visión a largo plazo se ve empañada por las exigencias cotidianas: contratos cancelados, impagos de clientes, capacidad ociosa, cierre del crédito bancario y la insistencia de los proveedores en el cobro inmediato. Las empresas se ven sometidas a una intensa presión de los inversores para que hagan algo para mejorar el rendimiento financiero. Los directores ejecutivos descartan y anuncian políticas destinadas a agradar a los mercados bursátiles, tales como reducir los costes operativos; reducir los gastos considerados “prescindibles” como I+D, formación y publicidad; retrasar el lanzamiento de marcas; racionalizar las carteras de negocios; posponer la compra de activos, despedir a trabajadores contratados y reducir el número de personas. A menudo recurren al llamado “Presupuesto CERO” para revisar cada gasto.

Pero la reestructuración y la reducción de personal son las peores medidas que las empresas pueden tomar durante las recesiones. Simplemente, consideremos que los despidos en mitad de una recesión suponen el pago de varios meses de indemnización, lo que significa que esos supuestos ahorros sólo se notarían en el ejercicio siguiente. Entonces, supongamos que la recesión dura otros 12 meses. Con el fin de mejorar la producción, es necesario contratar nuevos trabajadores varios meses antes de tiempo. Por lo tanto, al despedir trabajadores, realmente no se produce un ahorro, pero supone un golpe moral a la plantilla e incremento de costes adicionales de recontratación. Es poco probable que los trabajadores con baja moral ofrezcan soluciones innovadoras a los problemas, lo que hace que la calidad de los productos y servicios sufra y conduce a clientes más insatisfechos.

En resumen, creemos que posicionarse defensivamente, particularmente tarde en una recesión, no es la estrategia adecuada para las medianas empresas.

Al contrario, podría ser el mejor momento para prepararse para una próxima fase de crecimiento. Y dado el menor coste de los planes prospectivos durante una recesión, dicha estrategia proporcionaría un mejor retorno de las inversiones en capital, competencias, clientes y talento que durante la fase expansiva