Iñigo Eizagirre: "Hemos movilizado 640 personas de la sede de Elorrio para hacer frente a la situación generada por ómicron"

Las consecuencias de la enorme ola denominada ómicron ha desestabilizado todos los ámbitos de la sociedad. Tanto la industria, la administración como la sociedad en general se han visto sacudidas por las consecuencias de la nueva cepa de la covid. Eroski no ha sido ajena y ha actuado en consecuencia. Hemos charlado con el director de Gestión Social de Eroski, Iñigo Eizagirre.

¿Cuáles ha sido las consecuencias de ómicron en Eroski? 

La situación de Eroski es bastante similar a la que ocurre en la sociedad en general. Los procedimientos internos están funcionando de forma correcta y seguimos logrando evitar una transmisión interna generalizada. Sin embargo, como en el resto de ámbitos de la sociedad, se están produciendo casos positivos de vinculación externa. Teniendo en cuenta que la distribución alimentaria es una actividad esencial, llevamos dos años trabajando intensamente para asegurar que el suministro de alimentos está garantizado en un entorno seguro para trabajadores y consumidores.

El rápido incremento de contagios por la variante ómicron ha complicado doblemente la situación. Por un lado, reduce la plantilla de las tiendas. Por otro, incrementa el número de clientes que, estando confinados, optan por hacer los pedidos online, lo que aumenta la necesidad de recursos en las tiendas.

¿Cómo habéis gestionado tantas bajas en tan poco tiempo?

Nunca es fácil gestionar una situación de este tipo. No se trata de algo particular de Eroski, sino de un escenario generalizado en toda las empresas y administraciones y esto complica la gestión tradicional de contratación de personas para sustituir temporalmente a las que están de baja. Es complejo incorporar personas a las diferentes ocupaciones de una tienda y es realmente complicado cuando se trata de puestos con una alta especialización como son los de atención en las secciones de carnicería, charcutería o pescadería.

Es complejo incorporar personas a las diferentes ocupaciones de una tienda y es realmente complicado cuando se trata de puestos con una alta especialización como son los de atención en las secciones de carnicería, charcutería o pescadería

Las personas de tiendas están haciendo un esfuerzo enorme, ampliando sus horarios y tratando de cubrir aquellas funciones que más dificultades tienen de cobertura desde el exterior. Y además, hemos activado nuevamente la incorporación de las personas de la sede en funciones de apoyo a aquellas tiendas que mayor impacto han tenido en esta fase de la pandemia.

Me gustaría poner en valor el compromiso mostrado por el colectivo de Eroski. Desde las personas de las tiendas a los y las compañeras de servicios centrales, que cuando se les ha necesitado en las tiendas han acudido a ofrecer ese servicio. ¿Cómo ha sido el proceso y la respuesta de las personas?

El nivel de compromiso que nuevamente demuestran las personas de Eroski en esta situación es enorme. Como decía anteriormente, las personas de las tiendas están realizando un esfuerzo muy importante para garantizar en todo momento el suministro de alimentos y otros productos básicos en entornos seguros para trabajadores y consumidores, y son ya muchos meses. El incremento de contagios eleva el nivel de dificultad y es en ese contexto en el que las personas de la sede se incorporan a los puntos de venta para apoyarles y conseguir que las tiendas den una respuesta satisfactoria a nuestros clientes.

La respuesta ha sido excepcional. A cada persona socia se le ha asignado una tienda, dependiendo de la ubicación de su domicilio y de las necesidades de las tiendas de su entorno, y un horario que respondiera lo mejor posible a las necesidades a cubrir.

En esta ocasión, se han movilizado más de 640 personas de la sede de Elorrio para apoyar tanto en funciones básicas de las tiendas como en aquellas otras en las que hacen falta mayores conocimientos. La respuesta ha sido excepcional. A cada persona socia se le ha asignado una tienda, dependiendo de la ubicación de su domicilio y de las necesidades de las tiendas de su entorno, y un horario que respondiera lo mejor posible a las necesidades a cubrir. Sin duda, es muestra de los principios cooperativos que nos caracterizan y un orgullo para quienes formamos parte de Eroski.

La valoración que nos trasladan, tanto desde las personas de apoyo como desde las tiendas receptoras, es muy buena.

La valoración que nos trasladan, tanto desde las personas de apoyo como desde las tiendas receptoras, es muy buena. Esta experiencia no solo tiene una repercusión inmediata en términos de cobertura de necesidades, sino que genera una mayor conexión entre los equipos de tiendas y de las estructuras centrales. Los equipos se sienten más cercanos, favorece la comprensión del efecto de las decisiones de la sede en la actividad de las tiendas y viceversa.

Entiendo que vuestro principal objetivo era que la experiencia de cliente no se viese afectada, ¿verdad?

El objetivo principal del apoyo desde la sede es que los clientes encuentren su tienda lo más parecida a una situación previa. Siendo la situación actual muy excepcional toca adoptar medidas extraordinarias. El gran esfuerzo y capacidad de los equipos de la tienda se complementa con la gran actitud y espíritu de colaboración de los de la sede. Sin esta combinación no sería posible lograr que el cliente apenas note nuestras dificultades. Además de este objetivo principal, el apoyo a tiendas desde la estructura central genera otros muchos beneficios en términos de cohesión interna y de conocimiento de negocio.   

De todos los procesos y momentos de incertidumbre se sacar conclusiones. ¿Cuál es la lección, si es que ha habido alguna, que sacáis de este proceso?

Efectivamente, estas situaciones generan aprendizajes válidos para situaciones similares que pudieran surgir en el futuro. El análisis del momento más adecuado para la toma de la decisión de activar los apoyos de sede, que puede no ser el mismo para diferentes zonas o regiones, es un elemento muy importante.

Tener un proceso de decisión y una sistemática de gestión de estas contingencias complejas nos ayuda a tomar mejores decisiones.

El proceso nos ha permitido también realizar una valoración de la criticidad de cada una de las funciones de la sede para definir con precisión qué funciones son imprescindibles en cada etapa de una crisis y cuales pueden ser movilizadas a tiendas en cada fase. Tener un proceso de decisión y una sistemática de gestión de estas contingencias complejas nos ayuda a tomar mejores decisiones. Hemos aprendido a lo largo de estos dos años y podemos decir que estamos más preparados para hacer frente a este tipo de situaciones.