Hablar de los retos que tenemos en MONDRAGON desde la perspectiva de personas, es hablar de muchos de los retos de MONDRAGON en su globalidad. Hay pocos ámbitos en los que nos apriete el zapato que no tengan que ver con personas: compromiso e identidad cooperativa, cultura cooperativa, gobernanza, intercooperación, atracción y desarrollo del talento, adaptabilidad, diversificación y emprendimiento, todos ellos apelan a personas, a la relación entre personas, al liderazgo, a la gestión de personas.

MONDRAGON somos una serie de sistemas humanos relacionados de alta complejidad. Cada persona es un sistema en sí mismo, cada equipo de trabajo conforma otro sistema, cada centro de trabajo otro, cada cooperativa otro, cada división otro y finalmente, MONDRAGON otro, como capa que nos arropa a todos. Y como es obvio, todos nadamos en el sistema social al que pertenecemos. Este universo de influencias múltiples está vivo, es cambiante y dinámico por definición. Tratar de entenderlo es un ejercicio necesario pero francamente retador, al que nos vemos obligados pero que yo no alcanzo. Sin embargo, me parece interesante en días como este, en el que nos reunimos con apertura de miras, hacer un ejercicio de perspectiva, de levantar la cabeza y de mirarnos desde el balcón.

Sosteniendo esa mirada amplia, observo varios ámbitos en los que se concentra energía. Esto es, ámbitos que generan conversaciones, que preocupan en la mayoría de los casos. Sin más intención que provocar reflexión, me voy a lanzar a comentaros algunos aspectos que son “trending topic” transversales bastante generalizados entre nosotros y nosotras.

• Adaptabilidad. ¿Qué hacemos para no caer atrapados por el corto una y otra vez? ¿Qué deberíamos cambiar en la gestión para potenciar la adaptabilidad? ¿Qué estilos de liderazgo son un freno para avanzar? ¿Qué sucede en nuestros sistemas cooperativos cuando se incrementa la tensión o cuando se impulsan transformaciones?
• Atracción de talento. ¿Es nuestro modelo atractivo para las personas jóvenes?
• Gobernanza. Además de sistemas y procesos, la gobernanza pivota en torno a relaciones muy concretas, presidente-gerente. ¿Estamos preparados para gestionar el conflicto?
• Participación societaria. ¿Cómo respondemos a dinámicas societarias disfuncionales? ¿Qué hacemos ante la queja sin propuesta? ¿Tiene sentido utilizar canales de participación similares en cooperativas pequeñas y grandes, en las cooperativas de hace décadas y en las de ahora?
• Intercooperación. ¿Cómo pasamos del potencial a la realidad? Si queremos, ¿qué nos frena?

Podemos tratar de responder a estos retos de dos formas: haciendo lo mismo con mayor intensidad, apretando más los dientes/pedaleando más fuerte; o podemos intentar hacer algo diferente. O ambas cosas.

Mi impresión es que haciendo más o menos lo mismo no nos va a alcanzar. La realidad se impone, nos pone en nuestro sitio, y necesitamos respuestas diferentes, no solo más intensidad.

Eso nos lleva a vislumbrar un reto mayor, el reto maestro: cuestionarnos el modo en el que vemos las cosas, cuestionarnos algunas de nuestras creencias y paradigmas mentales. Primero identificar qué gafas llevamos puestas y luego cambiarlas si es que creemos que no nos ayudan; identificar las creencias que se han vuelto disfuncionales y preguntarnos si podríamos ver la realidad desde otro lugar. Es un ejercicio exigente, cuesta, pues pone el foco en nosotros y nosotras, sin echar balones fuera, pero es desde ahí desde donde se abren nuevas oportunidades.

Os propongo que durante unos minutos nada más, nos permitamos cuestionarnos algunas afirmaciones o creencias que flotan en nuestro imaginario colectivo, más o menos abiertamente pues no todas son políticamente correctas.

ADAPTABILIDAD

• “El corto plazo nos arrastra, esa es la realidad, qué le vamos a hacer”. Llevamos unos años realizando un ejercicio de reflexión con consejos de dirección en torno a cuatro grandes ámbitos de gestión: el control, la ejecutividad, la cohesión y el cambio/innovación. Les preguntamos cómo se ven actualmente y qué es lo que necesitarían cara a fututo. La resultante es similar en los 38 consejos que han hecho el ejercicio:
  
  Se ve con claridad que, cara a ser más adaptables y competitivos en el entorno actual, se quieren reforzar funciones de largo plazo, la cohesión y el cambio, disminuyendo la dedicación en aspectos de corto como el control. Sin embargo, cuesta mucho ese desplazamiento. Es como si estuviéramos enganchados a la adrenalina del corto plazo y los mecanismos de control nos dieran seguridad. Como si confundiéramos el pragmatismo sólo con el hacer. Una seguridad ficticia por otro lado, pues nos impide levantar la mirada y poder anticiparnos a los cambios del entorno, cada vez más rápidos y profundos.
  
  
• Liderazgo, ¿es cuestión de hacer o también de dejar de hacer? La fuerte orientación al control que hemos visto se ejerce mediante sistemas y procesos pero sobre todo a través del liderazgo de equipos. Los datos de cultura nos indican la dificultad que tenemos para bajar la cultura pasivo-dependiente que generan los comportamientos de control de los líderes. Aunque se mejoren los estilos constructivos, si se mantienen los comportamientos de fuerte control seguimos fortaleciendo culturas pasivas, “ya me dirás lo que tengo que hacer, como siempre lo haces”. Pedir proactividad y corresponsabilidad va en contradicción con este estilo de liderazgo. Y esto ocurre a todos los niveles, no estamos hablando sólo de colectivos sujetos a procesos productivos empobrecedores, donde se podría entender de algún modo. Por lo tanto, no es suficiente con fomentar estilos de liderazgo “constructivos”, tenemos que dejar de hacer otros. Pero el cerebro no sabe eliminar un hábito sin más, desaprende sustituyendo un hábito por otro. Al abordar cualquier situación, el cerebro tiende a acudir al hábito más arraigado, al hábito que más veces se ha repetido. Mediante la repetición se fortalecen las conexiones neuronales que generan ese hábito y cada vez se afianza más. Si quisiéramos cambiarlo por otro, que se puede hacer, deberíamos primero darnos cuenta de lo que queremos cambiar y luego comenzar a practicar otro hábito sustitutivo conscientemente, voluntariamente, con atención. Si somos capaces de repetir el nuevo hábito el tiempo suficiente como para que las nuevas conexiones neuronales sean más fuertes que las primeras, el nuevo hábito sustituirá al antiguo.
• “Cuando tenemos problemas, sabemos responder con esfuerzos”. Afortunadamente suele ser así, cuando una cooperativa entra en dificultades los socios y las socias responden con esfuerzos para salvar el proyecto. Muchas veces ha sido suficiente apretarse el cinturón, pero no siempre. Aún y todo, aunque sea muy buena la capacidad de reacción ante la dificultad, no nos puede ocultar la debilidad que tenemos en tomar decisiones cuando las cosas van bien. Decisiones exigentes o impopulares en momentos de bonanza no son nada bien metabolizadas en nuestro sistema. Y el contexto de incertidumbre global nos obliga a ejercicios constantes de anticipación para ser competitivos, no basta con reaccionar a corto.
  
  
• “Con nuestra cultura igualitarista… eso ni tocarlo”. ¿Qué hay detrás de nuestra cultura igualitarista? Cada vez que abordamos alguna situación en la que hay que diferenciar nos topamos con la pared de la cultura igualitarista. Tenemos una profunda cultura colectivista, con sus pros y sus contras. En los contras está la asunción de “a todos/as por igual”, irracional pero cierta. Lo racional sería “a cada uno como nos lo merecemos”. Y lo malo de todo ello es que nos inhibe incluso de plantear algunos debates necesarios, pues la persona que los plantea o la que “pone el cascabel al gato” puede salir maltrecha, centrifugada. Diferenciar rendimientos, aportes de valor, criticidad de perfiles, momentos profesionales, posibilidades de trabajo híbrido desiguales… son cuestiones que tenemos que gestionar. Y ahora tenemos una relevante encima de la mesa, cómo gestionar los impactos de la reforma del RETA. En este caldo de cultivo, muchas veces es el área de personas la que se encarga de dar las malas noticias, de tener que tensionar el metro cuadrado del socio o socia en cuestión, y eso no gusta. El descontento se canaliza por otros derroteros y llega muchas veces al CR. No es algo puntual sino sistémico, es una de las áreas de gestión en la que más tensión se concentra y eso nos pide una reflexión responsable. Si queremos que el área cumpla su función, tendremos que aprender a cuidarla mejor.
  
  

ATRACCIÓN DEL TALENTO 

• “El cooperativismo no es atractivo para las nuevas generaciones”. El concepto del cooperativismo probablemente no, pero hace décadas que dejó de serlo. ¿Cuántos de los que estamos aquí comenzamos a trabajar en una cooperativa de MONDRAGON por ser cooperativa? Yo no. Las épocas de las militancias ya pasaron. Pero puede que los resultados, el por qué y el para qué sigan vigentes. Un trabajo con condiciones dignas, en el que tu opinión se escuche, en el que se te dan oportunidades para crecer y aprender, donde se te informa con transparencia de la evolución de tu empresa, un trabajo en condiciones de seguridad física y laboral excelentes, donde se promueve el trabajo en equipo, donde eres parte de un ecosistema rico y diverso, con muchos proyectos punteros a nivel internacional, con un impacto positivo en la sociedad porque crea riqueza arraigada al territorio y la reparte de forma equitativa… no es un proyecto atractivo? Tenemos el reto de hablar menos de nosotros y más de lo que hacemos.
  
  
• Una vida entregada al trabajo como paradigma cooperativo. La cultura del sobreesfuerzo, la épica del trabajo sobre todo lo demás, nos ha marcado mucho. Nuestros referentes cooperativos han sido el paradigma de personas volcadas totalmente en su trabajo, que era su misión y su centro en la vida. Varios de ellos, al final de sus vidas, manifestaron el desequilibrio en el que vivieron, dando gracias a la familia y a sus parejas por haberles aguantado. La sociedad actual, y nosotros dentro de ella, tiene una visión diferente del valor del trabajo. En general, parece que ya no es el elemento central de nuestras vidas. Siendo importante, comparte relevancia y significado con otros ámbitos de la vida como la familia o el ocio en sus múltiples variantes. Aunque nos genere electricidad, no podemos obviar la evidencia. El paradigma de la persona que vive por y para el trabajo no parece sostenible. ¿Quiere esto decir que tenemos que dejar de valorar el esfuerzo? En absoluto, el esfuerzo es sinónimo de crecimiento personal, de satisfacción con el desarrollo de capacidades y el logro de objetivos. Pero el sobreesfuerzo sin límite agota, entristece y enferma. Una vida en desequilibrio es una cuenta atrás que termina mal. Es una cuestión de enfoque, de ser más inteligentes en el planteamiento. Si queremos trabajar eficientemente y ser organizaciones competitivas, necesitamos claridad mental, foco, serenidad, energía, alegría, y eso no es posible sin una vida equilibrada. Voluntad sin voluntarismo. Crear condiciones para ello no es caer en la vagancia, pero tenemos una honda creencia que nos frena.

GOBERNANZA 

• Desacuerdos que terminan en crisis… “a nosotros/as no nos pasará”. La buena gobernanza no va solo de procesos, sistemas y herramientas. Ayudan, cómo no, pero sobre todo va de personas. Y entre personas el desacuerdo es la norma, lo natural, y por lo tanto sabemos que nos va a llegar. La cuestión es ser capaces de gestionar la tormenta sin que termine en huracán y lo arrase todo. Y cuando se genera tensión, lo habitual es que el torrente emocional nos impacte y caigamos en el “pensamiento en bucle”, reafirmando nuestras posiciones y secuestrándonos cada vez más por nuestros pensamientos. Y hay un punto de no retorno, no nos olvidemos. Las crisis institucionales no tienen por qué ser negativas, en ocasiones son necesarias. La pena es cuando resultan no serlo, cuando pasado un tiempo se echa la vista atrás y, honestamente, nos damos cuenta de que fuimos rehenes de nuestras emociones y de la cadena de pensamientos confirmatorios. Que no supimos o no quisimos frenar, serenarnos, recuperar la perspectiva y recordar que lo que está en juego no es nuestro ego sino el futuro de la cooperativa.
  
  
• Rector y ejecutivo, “vamos de la mano”. Si el colectivo ve que rector y ejecutivo son lo mismo, cuidado. No es una cuestión de equilibrios sino de roles. Son roles diferentes, aunque el éxito esté en compartir proyecto y en mirar hacia el mismo horizonte. No es sano que sean órganos que se difuminen uno en otro. Cuando esto se da, habitualmente suele partir del ejecutivo, que “envuelve” al rector dando una imagen en la que no se distinguen unos de otros. Alineados sí, fusionados no.

PARTICIPACIÓN SOCIETARIA

• “Son nuestras reglas democráticas, es lo que hay”. Que nuestro sistema tenga una dinámica decisional democrática no es sinónimo de práctica cooperativa. Democráticamente se pueden tomar decisiones egoístas, cortoplacistas e irresponsables. Democráticamente, como estamos viendo, se pueden plantear votos negativos sin propuesta alguna de mejora, amparados en el anonimato. El fundamento cooperativo exige otros dos ingredientes: la corresponsabilidad y la solidaridad. Cooperativo= (corresponsable + solidario)* democrático. Lo cooperativo se practica desde la madurez, es una actitud ante muchas cosas. Tratar a los socios y socias como personas maduras, aunque en ocasiones no se actúe como tales, es imprescindible para poner orden en el sistema. La responsabilidad que acompaña a la dinámica democrática es ineludible. No podemos caer en paternalismos equivocados.
  
  
• Tamaño y dinámicas de participación. La transmisión de la corresponsabilidad y la solidaridad se complejiza en cooperativas que son multinacionales y han dejado de ser los negocios de tamaño medio o pequeño de antaño. Es muy difícil mantener la idea de que el socio tiene capacidad para participar realmente en la estrategia y en decisiones complejas: muchas veces no tiene ni el criterio ni la información ni la capacitación para hacerlo (ya lo decía Gorroñogoitia en 1978). El socio y la socia dan su opinión en función de la confianza que les genere el Consejo Rector y la Dirección, antes también era así. En la década de los 70, al final de una asamblea de 8 horas con profusas explicaciones de Gorroñogoitia, un socio termina preguntándole: ”vale Alfonso, ¿tú que vas a votar?”. 
  
  
• “Orgullo de pertenencia, sentido… son pájaros y flores, aquí estamos para trabajar”. Aquí estamos para trabajar, pero lo hacemos de forma muy distinta si nos sentimos orgullosos de nuestro proyecto o no. La tensión, el trabajo exigente, el trabajo empobrecido en el peor de los casos, se lleva de forma muy diferente. Los datos así nos lo indican. Es distinto tener a socios y socias tensionados pero a quienes les importa su proyecto, que visten con orgullo la camiseta, que tenerlos con indiferencia. No son pájaros y flores, el sentido de pertenencia, la noción de legado, marcan la diferencia.
  
  

INTERCOOPERACIÓN

Cuando escucho hablar de intercooperación percibo mensajes ambivalentes. Por un lado, parece que hablamos del eterno potencial, de una capacidad colectiva nunca suficientemente aprovechada, de una asignatura pendiente. Pero por otro lado, también escucho de forma más velada esa idea de “La intercooperación está bien, pero que no nos despiste”. Como si fuera una actividad que nos dispersa, que nos quita energía y foco sobre lo que deberíamos hacer.

Podemos vertebrar la intercooperación en tres vectores:

1. Solidaridad. Con todos los mecanismos divisionales y corporativos de ayudas mutuas: reconversiones, fondos corporativos, reubicaciones, etc.
2. Conocimiento. Abarca nuestra capacidad de compartir lo que sabemos con otros y de aprender de quien mejor lo hace o tiene más experiencia.
3. Negocio. Abordar proyectos conjuntamente, compartir capacidades, diversificar aprovechando competencias mutuas, cruzar personas, etc.

Me atrevo a decir que el vector solidaridad tiene una salud digna. Aunque no hayamos generado nuevos mecanismos hace tiempo, los que tenemos se activan con rapidez cuando los necesitamos. Habiendo siempre margen de mejora, esta es una característica que nosotros vivimos con normalidad cuando en absoluto lo es: no conozco otro sistema de relación entre empresas en el que se ayude con financiación, dedicación y personas sin pedir nada a cambio.

La vertical de conocimiento se mantiene activa a través de múltiples foros corporativos y de conexiones entre personas clave. Pero podemos hacerlo mucho mejor, máximo egoísmo y máxima generosidad.

Pero donde podemos hacer grandes avances es en el ámbito de negocio. En un contexto global en el que la capacidad de establecer alianzas es una ventaja competitiva, en ocasiones parece que nos resulta más fácil colaborar con alguien del exterior.

Estamos en un momento histórico que nos emplaza a dar un salto cualitativo como Grupo: compartir aspiraciones, no solo necesidades. Marcarnos objetivos compartidos para construir, 7 no solo para mantenernos y ayudarnos cuando el camino se pone cuesta arriba. Las necesidades unen, y eso siempre está bien, pero sería magnífico que pudiéramos generar valor e ilusión en torno a compartir capacidades y abordar proyectos de crecimiento.

Como decía al inicio, creo que enfrentamos retos que nos apelan a trabajar distinto, no solo más duro. A cuestionarnos nuestra mirada y a tratar de idear nuevas alternativas desde el suelo que pisamos. Cambiar la mirada es lo más incómodo pues nos responsabiliza. Pero también resulta liberador, desatascante, y gratificante a su vez cuando se construyen nuevas realidades. Y es posible en la medida que depende de nosotros y nosotras.

¿Estamos entrenados a abrir conversaciones de posibilidad? Cuestionarnos las respuestas que históricamente hemos dado y recuperar las preguntas esenciales. No es lo más habitual, lo que abunda más son las conversaciones de justificación. Si recordáis los 6 sombreros para pensar, creo que sería muy saludable utilizar el verde con más frecuencia, el verde de la creatividad, de las preguntas que abren posibilidades. ¿Qué preguntas nos podrían servir para avanzar?

ADAPTABILIDAD

• Si los hábitos se cambian con consciencia, intención y repetición ¿cómo bajamos a tierra el desplazamiento hacia más cohesión e innovación?
• ¿Cumple alguna función en nosotros/as estar hiperocupados con cuestiones de corto plazo y en “modo control”?
• Si tomar decisiones exigentes para anticiparnos genera desgaste en quien las toma, si no hay transformación sin incomodidad, ¿cómo nos hacemos cargo de las personas responsables de traccionar del cambio?

ATRACCIÓN DEL TALENTO

• ¿Somos conscientes de que no elegimos? ¿Es una cuestión crítica o no tanto? ¿Cómo ser consecuentes (tiempo y dinero)?
• ¿Cómo ponemos en valor la experiencia de trabajar con nosotros/as hablando menos de nosotros/as?
• ¿Cómo queremos que sea “el mejor lugar para trabajar” hoy? ¿Cómo creamos las condiciones para una vida laboral equilibrada? ¿Cuál sería un buen ejemplo hoy en día?

GOBERNANZA

• Antes de que la tormenta derive en huracán, ¿cómo podemos liberarnos del secuestro emocional y los pensamientos en bucle para poder ver la situación que nos absorbe con más perspectiva y libertad? ¿Quién nos puede hacer de espejo y no de “agitador”?
• ¿Cómo pueden rector y ejecutivo cuidar del sistema en toda su extensión y no solo de su parcela? ¿Cómo tener una perspectiva global?

PARTICIPACIÓN SOCIETARIA

• Para ser cooperativos además de democráticos, ¿cómo podemos fortalecer la corresponsabilidad y la solidaridad? ¿Cómo ejercitamos la pedagogía necesaria para una dinámica societaria adulta?
• ¿Tiene sentido seguir aspirando a que todos los socios y las socias participen plenamente con mecanismos pensados para otro tipo de organizaciones, más pequeñas y menos complejas?
• ¿Fomentar el orgullo de pertenencia forma parte de nuestra agenda organizativa?

INTERCOOPERACIÓN

• ¿Qué nivel de ambición nos marcamos? ¿Aspiramos a mantener lo que tenemos o a algo más?
• ¿Cómo hacemos para que nos unan aspiraciones comunes? ¿Cómo pasamos de “me pueden ayudar” a “me ilusiona lo que podemos lograr”?
• MONDRAGON no es solo un modelo cooperativo, es sobre todo un ecosistema de intercooperación. ¿Cómo queremos que sea dentro de 4 años? ¿Qué pedimos y que aportamos?

Dicen que la realidad es aquello a lo que prestamos atención. Y si lo dicho por mí hasta ahora fuera muestra de algo, significaría que se nos va la atención a lo que no funciona. Pero hay más, afortunadamente mucho más.

No me ha costado mucho recalibrar la mirada y buscar un poco más, en este caso identificando creencias maestras que nos hacen crecer, creencias que nos nutren y que nos hacen contactar con lo mejor de nosotros y nosotras. Son tan reales como las disfuncionales, y veo que son parte importante de nuestra vida cooperativa. Las escucho en conversaciones individuales y grupales, son anclajes que aportan energía.

• Personas normales que protagonizan proyectos competitivos a nivel mundial
• Esto es nuestro y nos importa
• Somos protagonistas de nuestro presente y futuro
• En nuestras cooperativas hay muchos grandes profesionales
• Creemos en las personas  Somos diferentes y se nota. Fuera hace frío
• Generamos riqueza enraizada al territorio, y la distribuimos mejor que nadie
• Damos oportunidades de vida dignas
• Ayudamos a la cooperativa que lo necesita
• Formamos parte de algo único y mayor que nosotros
• Mejorar lo recibido y transmitirlo a la siguiente generación, eso es legado, eso es sentido
• A pesar de todas nuestras contradicciones, esto merece la pena

Tengo la sensación de que muchas veces jugamos el partido pequeño, cuando estamos apelados al partido grande. Siento que los cooperativistas de hoy estamos llamados a dar respuestas diferentes para avanzar, desde el reconocimiento de todo lo bueno que tenemos. Siguiendo con la metáfora de los 6 sombreros para pensar, me quedaría con dos y añadiría uno particular:

• Necesitamos el sombrero amarillo para afianzarnos en aquello que nos da energía, que apreciamos y valoramos de lo que somos, que nos conecta con lo mejor de cada uno y una.
• Necesitamos el sombrero verde para pararnos, cuestionarnos con honestidad, reflexionar y ser creativos para dibujar nuevas alternativas.
• Y para `completar un buen “kit de viaje” incluiría un tercer sombrero, uno de color naranja, el de la valentía.

Teniendo un proyecto único como el que tenemos, desde la fuerza de la autenticidad, creo que los y las cooperativistas de hoy estamos llamados a ser valientes. Valientes para hacer evolucionar nuestro modelo e introducir cambios para romper nuestros actuales límites. Se lo debemos a los que fueron, a los que somos, y a los que serán. Ayer le escuché decir a una mujer que está aquí que resulta un tanto abrumador tener la responsabilidad sobre un proyecto de este calado. Que sufría algo parecido a síndrome del impostor. ¿Podremos con tanto? Pensando en ello, lo que me saca del vértigo es pensar que MONDRAGON es una experiencia protagonizada por personas normales, tan normales como nosotros y nosotras. Pero eso sí, que no son complacientes, tampoco derrotistas, y que se atreven a repensar cosas.