Ha sido un periodo de muchas tensiones, dificultades y retos continuos que afortunadamente hemos superado con éxito. Tal vez, a pesar de algunas cicatrices, aquel regalo no deseado nos ha hecho más fuertes, porque hemos aprendido que los grandes retos y dificultades se pueden superar trabajando unidos, sumando los esfuerzos individuales hasta alcanzar los objetivos colectivos.

Objetivo: salir de la peor crisis financiera

Estamos en un momento ideal para hacer frente a los nuevos retos de consolidar nuestra posición y definir un modelo de negocio adaptado a la realidad.

En aquel año 2010 fue preciso realizar un diagnóstico sereno con la mayor crudeza y establecer los objetivos principales para superar la crisis. La meta era salir vivos, sí, pero no de cualquier forma. Nos propusimos salir reforzados del proceso de reestructuración que se presumía muy fuerte y doloroso y, además, hacerlo respetando nuestra condición de cooperativa de crédito. Se establecieron una serie de acciones inmediatas, centradas en la mejora de la solvencia, y otra serie de acciones a más largo plazo, centradas en la mejora de los ingresos y la eficiencia.

En los objetivos a corto nos jugábamos la vida y en los objetivos a medio plazo la supervivencia. Y ese fue todo nuestro plan estratégico, el entorno y la situación del momento era lo que requería.

Entre las acciones a corto que se llevaron a cabo se podrían enumerar las siguientes: la ampliación de capital, la reducción de los gastos incluyendo los salarios, el incremento de las provisiones y la realización de un extraordinario trabajo desde las oficinas para defender los márgenes en un entorno presidido por la guerra del pasivo, elemento que fue clave para generar provisiones.

Así, cuando en el 2012, mediante los reales decretos conocidos como Guindos I y II, hubo que sanear los activos problemáticos, estuvimos en disposición de soportar el golpe. Para el sector bancario fue el momento de la primera criba, ya que desaparecieron prácticamente todas las cajas de ahorros y también algunos bancos.

Como acciones a medio plazo, las centradas en los ingresos y la eficiencia, destacaría la integración de Seguros Lagun Aro y la fusión con Ipar Kutxa, que nos posibilitó una racionalización muy importante de oficinas con su impacto en los ingresos y la eficiencia. También reforzamos la banca personal y llevamos adelante un importante ajuste de plantilla a través de sucesivos planes de dinamización voluntarios.

Todas y cada una de las acciones tuvieron su complicación y si se pudieron llevar a cabo satisfactoriamente fue, principalmente, por la implicación y el fuerte compromiso de toda la organización.

El resultado final es conocido, LABORAL Kutxa ha salido de la crisis como la entidad más solvente del sistema, con una ratio de liquidez envidiable y con una rentabilidad destacada y sostenida en los últimos años.

Los clientes: foco de atención permanente

Los logros de ayer no garantizar el futuro, puesto que en el presente se abren ante nosotros nuevos retos, cargados de incertidumbres pero también de oportunidades.

El camino recorrido ha sido muy exigente, por ello me gustaría subrayar que este proceso de reestructuración y ajustes se ha llevado a cabo sin descuidar al activo más valioso que tenemos, nuestros clientes. Tal y como se refleja en el último estudio realizado por la consultora independiente STIGA sobre satisfacción global de los clientes con su entidad financiera, LABORAL Kutxa se posiciona en el tercer lugar en el ranking general de entidades, sólo por detrás de dos entidades que compiten de manera marginal en el sector, ya que una de ellas se centra exclusivamente en la banca online y la otra en la banca personal.

Tampoco en este periodo de transformación y ajustes hemos descuidado el eje de la transformación digital, tan de actualidad en estos tiempos. En ese mismo informe de STIGA se analiza asimismo la calidad y satisfacción de los clientes con los aplicativos de banca online y banca móvil. La posición de LABORAL Kutxa en este apartado es también destacada, ocupa la tercera y cuarta plaza respectivamente.

Aunque somos conscientes de que todavía hay mucho margen de mejora, este contraste sectorial nos indica que estamos en el buen camino y nos anima a seguir incrementando nuestros esfuerzos por mejorar continuamente la experiencia y satisfacción de nuestros clientes.

Todo lo relatado hasta ahora es pasado, y los logros de ayer no garantizan el futuro. En el presente se abren ante nosotros nuevos retos, no menos complicados, en un entorno cargado de incertidumbres pero también de oportunidades. El sistema bancario estatal sigue sin alcanzar los niveles de rentabilidad necesarios. La batalla por sobrevivir en el mapa bancario se está intensificando aún más. Con los tipos de interés en negativo, la escasez del negocio y los costes asociados a las nuevas regulaciones, la baja rentabilidad no logra cubrir los costes de capital. De hecho, la mayoría de los doce principales bancos españoles aún no lo consigue. 

Reestructuración del sector

En los últimos años, el sector ha defendido esta exigua rentabilidad actuando sobre los costes, generando plusvalías a través de la venta de activos y negocios, incrementando las comisiones y reduciendo sus exigencias en la admisión de riesgos para incrementar el volumen de crédito.

En lo relativo a la exigencia de capital, nuestra excelente ratio de solvencia hace muy improbable que vayamos a tener necesidad de realizar emisiones para hacernos con más capital.

Estamos asistiendo a una reestructuración del sector sin precedentes, se han cerrado más de 18.500 oficinas, el 40%, y se han eliminado más de 100.000 empleos, pero esta vía ya no tiene mucho recorrido y, aunque todavía asistiremos a nuevos ajustes, los esfuerzos de racionalización están siendo insuficientes para compensar la caída de ingresos. Por tanto, ¿qué alternativas tienen las entidades financieras para mejorar su rentabilidad? Todo apunta a que, obligadas por la necesidad de ser más rentables y cubrir las abultadas exigencias de capital, asistiremos a una nueva ronda de fusiones. Sin embargo, el escenario para LABORAL Kutxa es muy diferente. En cuanto a la rentabilidad, nuestro ROE se sitúa en torno al 8%, y nos sitúa entre las 5 entidades más rentables del estado. 

Nuevos retos en un proyecto sólido

Por tanto, al día de hoy podemos afirmar que las dos grandes preocupaciones del sector no van a presionarnos para hacer aquello que no queramos o debamos  hacer. De cara a un futuro próximo, el principal problema radica en la incertidumbre sobre el escenario al que se dirige la banca retail. Se hace necesario evaluar la viabilidad de nuestra estrategia actual ante los posibles escenarios de evolución del sector.

Las entidades financieras nos enfrentamos a un futuro retador y con un grado de incertidumbre elevado en aspectos críticos. No obstante, esta nueva realidad abre múltiples oportunidades para las entidades que sean capaces de evolucionar y anticiparse. En este contexto, LABORAL Kutxa debe afrontar el reto de consolidar su posición actual y definir un modelo de negocio adaptado a esta nueva realidad. Eso sí, salvaguardando el modelo societario actual y apostando por el crecimiento orgánico.

En definitiva, estamos en una situación ideal para hacer frente a los nuevos retos, sumergidos en el diseño del plan estratégico, y construyendo un proyecto sólido, ilusionante y lo suficientemente motivador para que todos y todas podamos aportar ese extra de compromiso e implicación que a marcará la diferencia positiva en el futuro.