El propósito de esta sesión era compartir experiencias sobre los procesos de emprendimiento de nuevos negocios desarrollados en el seno de las cooperativas de MONDRAGON, tomando en consideración la perspectiva de las personas que han protagonizado estas iniciativas, identificar los principales retos que afronta la actividad emprendedora en nuestra Corporación, detraer enseñanzas con el propósito de mejorar la fiabilidad de los procesos de emprendimiento en la Corporación, así como definir estrategias para potenciar el emprendimiento y la diversificación en el seno de nuestras cooperativas.

En el curso de la sesión se presentaron nueve experiencias sobre el emprendimiento de nuevos negocios en MONDRAGON. En sus exposiciones, los ponentes presentaron sus vivencias personales, así como las claves y las principales dificultades afrontadas en el marco del lanzamiento de su nueva actividad empresarial.

El emprendimiento una necesidad imperiosa.

La principal conclusión detraída es que, para materializar la nueva Visión de MONDRAGON, que aboga por llevar a cabo a un proceso de transformación de las bases económicas de nuestra Corporación, será preciso dar un salto cualitativo en nuestra intensidad emprendedora.

Ahora bien, la intensidad emprendedora de una organización está condicionada por dos factores: el compromiso emprendedor y la competencia emprendedora.

El primer factor, el compromiso emprendedor, se refiere a la aportación de las personas, los recursos y el tiempo necesarios para llevar a cabo iniciativas de emprendimiento. Este factor está íntimamente relacionado con la relevancia que se otorga al emprendimiento en la estrategia empresarial de una organización.

En este contexto, cabe resaltar que el emprendimiento no debe considerarse como una cuestión de pasión personal o una moda pasajera al uso, si no que constituye una necesidad imperiosa asociada a la propia supervivencia empresarial. Así, conforme al principio de “Innovación Destructiva”, definido en 1943 por el economista Joseph Alois Schumpeter, los sistemas económicos están en permanente renovación, con empresas que desaparecen como consecuencia de la emergencia de modalidades de competencia más innovadoras y eficaces.

De hecho, según una investigación desarrollada por un equipo de investigadores de la Universidad de Berna, la mitad de las empresas no viven más allá de una década, sólo el 15% de las empresas sobrepasa los 30 años de existencia y únicamente el 5% de las compañías sobrevive más allá de los 50 años.

El segundo factor que incide en la intensidad emprendedora corresponde a la competencia emprendedora, que se refiere a las habilidades para identificar oportunidades y transformarlas en negocios viables. En efecto, la tarea del emprendimiento no está exenta de dificultades. A modo de ilustración, cabe referir los resultados del proceso emprendedor en la multinacional americana INTEL, proceso denominado New Business Iniciative: En el período comprendido entre 1998 y 2007, INTEL lanzó 48 nuevos proyectos empresariales, de los cuales a día de hoy únicamente 5 han sido reconocidos como iniciativas exitosas. Esto arroja una eficacia global del 10,4% para el proceso emprendedor en INTEL.

El desarrollo prematuro o inconsistente en las startups.

Según el emprendedor en serie y profesor universitario Steve Blank, las startups son organizaciones diseñadas para explorar e identificar un modelo de negocio viable, susceptible de ser reproducido y desarrollado. En esencia, el objetivo de la experimentación llevada a cabo por una startup sería identificar cómo crear un negocio sostenible a partir de una visión.

En este contexto, la labor del emprendedor consistiría en diagnosticar cuanto antes si su modelo de negocio es correcto, observando si la nueva actividad se comportará conforme a las hipótesis de partida. Para ello es necesario evaluar la validez de la propuesta de valor, observando a los clientes en su propio medio: afirma Steve Blank que en la mayor parte de las ocasiones los clientes no se comportan como se asume en el modelo de negocio.

Como consecuencia, serán necesarios varios ciclos de experimentación y aprendizaje para obtener un modelo de negocio válido: el reto estriba en hacerlo antes de agotar los recursos con que se dispone para lanzar la actividad.

Los resultados preliminares de la investigación desarrollada en el marco del Proyecto “El genoma de la Startup”, que se lleva a cabo en la actualidad por un grupo de investigadores de la Universidad de Stanford, y en el curso de la cual han analizado 3.200 empresas de nueva creación, arroja la evidencia de que el 74% de las empresas estudiadas fracasaron porque se desarrollaron de forma prematura o inconsistente. El desarrollo prematuro significa que las startups inconsistentes gastaron importantes sumas dinero y recursos de forma precipitada, sin las necesarias evidencias de que hubieran concretado un modelo de negocio viable.

Ejemplos relevantes de inconsistencias cometidas en el desarrollo de las startups evidenciadas por el Proyecto “El genoma de la Startup” serían los siguientes:

• En la dimensión Producto:

• Lanzarse a desarrollar un producto sin lograr “asociar un problema del cliente a su solución”. Las startups consistentes invierten más tiempo descubriendo a sus clientes y sus necesidades, antes de lanzarse al desarrollo de un producto o servicios. Por el contrario, las inconsistentes se precipitan hacia el desarrollo del producto como consecuencia de un énfasis excesivo en la actividad. Así, según las evidencias que arroja “El genoma de la Startup”, en la fase de exploración el 60% de las inconsistentes se focalizan en la validación de su producto, mientras que el 80% de las consistentes lo hacen en el descubrimiento del problema del cliente.

• En la dimensión Equipo humano:

• Incrementar el equipo humano antes de tiempo, contratando especialistas de elevados salarios antes de que se conviertan en funciones críticas (Finanzas, comerciales…). Así, según las evidencias que arroja “El genoma de la Startup”, las startups inconsistentes presentan un equipo humano 3 veces superior a las consistentes para un estadio de desarrollo determinado.

• En la dimensión Financiación:

• Si bien la prensa generalista enfatiza que la falta de financiación constituye un serio obstáculo para el lanzamiento de nuevos negocios, la investigación de “El genoma de la Startup” pone de manifiesto que la sobrefinanciación constituye un error común de las startups inconsistentes. En efecto, la disponibilidad de dinero en exceso induce a estas a la captación de personal o la adquisición de recursos excedentarios. La sobrefinanciación tendría así un efecto perverso sobre la dinámica de desarrollo de las startups: Ponen a éstas bajo presión para incrementar su velocidad de crecimiento sin disponer de bases. Estas inconsistencias se derivan de la aplicación del modelo convencional de desarrollo de producto al lanzamiento de nuevos negocios. Bajo este modelo, la concepción de un nuevo producto transita por una serie de actividades de carácter secuencial (la especificación inicial, desarrollo, test, lanzamiento a producción, etc.)

Muchos emprendedores caen en la trampa de trasladar este modelo de desarrollo del producto al proceso de lanzamiento de un nuevo negocio. Bajo esta visión convencional, el promotor tiene una idea, capta recursos para desarrollar el proyecto, perfecciona el producto, lo produce y lo vende.

El resultado es un desperdicio descomunal: Cuando llega el gran día de la venta del producto al cliente, este no se comporta tal y como se había previsto. Así, todo el proceso se habría gestionado sobre una visión de qué desea el cliente sin haber contrastado realmente la necesidad.

El modelo convencional de desarrollo de producto no es una referencia eficaz para gestionar el proceso de emprendimiento porque su propósito es diferente: mientras las empresas ya establecidas tratan de operar de forma eficiente en el contexto de resolución de un problema ya conocido, enfatizando la planificación y la ejecución… el emprendedor se mueve en un marco radicalmente diferente: Deben de identificar los problemas idóneos y posteriormente tratar de buscar la solución más adecuada.

Cabe concluir que se hace necesario concebir un nuevo modelo de referencia para gestionar el lanzamiento de nuevas actividades empresariales. Un modelo que permita a los emprendedores transformar sus presunciones, que mayormente serán erróneas, en evidencias que les permitan construir un negocio. Así, en lugar de enterrar tiempo y dinero en desarrollar un producto sin mercado, los emprendedores podrán construir un producto adaptado a las necesidades de los clientes.

Por todo ello, una de las mayores preocupaciones del BAC radica en aprender de la experiencia desarrollada en el pasado y detraer enseñanzas con el propósito de incrementar la fiabilidad de nuestros procesos de emprendimiento. En este contexto las conclusiones de la sesión monográfica “DREAMWORKS Experiencias Emprendedoras” serán aplicadas en el marco de la 2ª Generación de proyectos del BAC.

(Para ampliar tu conocimiento sobre el emprendimiento en la Corporación MONDRAGON, accede a www.elkarbide.com)