Las investigaciones actuales sobre neurociencia y emociones nos aconsejan desterrar la idea aún vigente de que las emociones deben dejarse en la puerta del trabajo antes de entrar. Es más, prueban que para que una persona sea efectiva en su trabajo, además de todas las cualificaciones técnicas necesarias, tiene que ser capaz de gestionar sus emociones. Nuestra cultura ha sobrevalorado la dimensión racional del ser humano y ha infravalorado las emociones. Incluso ha considerado que pueden generar ruido e interferencias en el proceso de toma de decisiones. Descartes propugnaba que cuerpo y mente eran dos realidades separadas y se nos ha educado en esa dualidad cartesiana en la que la emoción es enemiga de la razón y las decisiones se deben tomar en frío, de manera racional.

Sin embargo, gracias a los avances de la neurociencia hoy sabemos que la hiperracionalidad es una traba para decidir con acierto. Antonio Damasio, en su libro "El error de Descartes", cuenta que los pacientes que no pueden utilizar el input de las emociones son incapaces de tomar buenas decisiones. Hoy en día se tiende a pensar que las mejores decisiones son aquellas que optan por una combinación adecuada del binomio razón-emoción. Pero, más allá de planteamientos teóricos, ¿cuál es el impacto real que tienen las emociones en el compromiso de nuestros cooperativistas?

Emociones y nivel de compromiso en nuestras cooperativas
Esta pregunta parece difícil de responder a priori, pero por primera vez contamos con datos para hacerlo: más de 31.140 personas, de 58 cooperativas han respondido a nuestras preguntas sobre cómo se sienten en relación a emociones positivas (entusiasmados, orgullosos, interesados, activos, decididos) y emociones negativas (nerviosos, atemorizados, angustiados, irritables, estresados). También hemos recabado respuestas sobre el grado compromiso personal con la cooperativa y hemos cruzado ambos datos: emociones y compromiso. El gráfico y la tabla que siguen resumen la información obtenida.

¿Qué conclusiones podemos extraer?

• La primera es clara: el compromiso sigue la línea de los cuadrantes 1-2-3-4. Quienes están en la emoción del entusiasmo y la implicación muestran los niveles de compromiso más altos (4,7 y 4,5 en una escala de 1 a 6).

• La segunda conclusión es más interesante: el compromiso es mucho mayor cuando se da alta intensidad emocional. Dicho de otro modo, no es tan relevante la cualidad de la emoción (positiva o negativa) sino la intensidad de la misma. El compromiso está en mayor medida en función de la energía movilizadora. Es verdad que el cuadrante 2, en el que existe implicación pero también ansiedad, puede generar toxinas que a la larga resulten nocivas pero la diferencia con los cuadrantes 3 y 4 es muy notable. Allí donde la energía es baja, aunque esta no sea negativa, el nivel de compromiso no supera la cota del 3.

• La tercera conclusión es la central: la gestión emocional debe estar en nuestra agenda, es una cuestión a la que debemos prestar atención pues tiene gran impacto. Nos hace ser conscientes de que los resultados de nuestras cooperativas no dependen únicamente de los conocimientos y habilidades técnicas de la persona. La razón, lo meramente técnico, no lo es todo. El carburante que mueve a las personas y a las organizaciones es emocional. Podemos tener altas capacidades intelectuales pero si estamos acomodados, resignados o angustiados, de poco nos servirán.

Y con todo esto, ¿qué hacemos?
Lo primero, recordar que las personas que trabajan en nuestras organizaciones se guían tanto por la razón como por sentimientos y emociones. Las emociones condicionan (incluso generan) el comportamiento, y determinan los resultados que obtenemos. Las dos mentes, la emocional y la racional, trabajan habitualmente en estrecha colaboración, pero cuando aparecen las pasiones la mente emocional desborda a la racional. Así, personas con altísimas capacidades intelectuales pueden tener reacciones incontroladas e irracionales que provoquen inseguridad e inestabilidad en su entorno. Además, la emoción se contagia; las personas somos conductoras de emociones. Si se mira con la antena emocional activada, se observan estados emocionales colectivos significativamente diferentes dentro de una misma organización. Cada equipo natural refleja su estado emocional propio y debemos saber que esa atmósfera está afectando al compromiso y a los resultados grupales.

Reconocer en uno las emociones propias, ser capaz de gestionarlas y por último reconocer las ajenas y nuestra relación con ellas es el reto al que nos enfrentamos. La buena noticia es que se puede aprender. La mala, que habitualmente no se enseña en nuestros recorridos curriculares y que lo vivimos todavía con extrañeza.

Si queremos lograr cooperativas vivas, comprometidas, “con chispa”, tenemos que comenzar a aprender a gestionar emociones, primero las propias y luego las ajenas. Por salud: para no sucumbir ante un entorno cada vez más cambiante y generador de estrés. Por efectividad: para ser capaces de responder con lo mejor que tenemos en cada ocasión. Por coherencia: para hacer verdad nuestra esencia cooperativa, la cooperación, la capacidad de trabajar en equipo con generosidad. Y por responsabilidad: porque sabiendo el impacto que tiene en el compromiso cooperativo de cada uno de nosotros, sería una temeridad y dejadez no hacerlo. Las emociones son la gasolina de nuestros motores, mantengamos el depósito lleno.