“El equilibrio de la Democracia Industrial Noruega puede ser muy interesante para MONDRAGON”

Por su dimensión, por sus características concretas, para la Corporación MONDRAGON no es fácil compararse con otros modelos cooperativos del mundo. Y recoger resultados interesantes de esa comparación entre unos y otros, copiarlos o adaptarlos, no suele ser sencillo. Eso es precisamente lo que han buscado los investigadores de LANKI y los investigadores de SINTEF. Explorar un modelo que sirva de espejo, de inspiración para MONDRAGON. El trabajo ha tenido una duración de dos años y sus principales conclusiones se presentaron el pasado 26 de mayo en la revista International Journal of Action Research.

Para empezar, Oier, ¿qué destacarías?

Tenemos que aprovechar las oportunidades de aprender de otros y, en materia de gobernanza cooperativa, queremos aprender de los diferentes modelos que puede haber. Eso es lo que hemos buscado en este caso concreto. La Democracia Industrial Noruega es un modelo muy interesante, con una presencia de trabajadores y dirección muy equilibrada en casi todos los estamentos y un nivel muy alto de compromiso y vinculación del trabajador con la empresa. Tiene características muy interesantes para MONDRAGON.

Habéis intentado comparar los dos modelos en vuestro trabajo.

Normalmente MONDRAGON es el modelo referencial para muchos otros, pero también las cooperativas del grupo tienen que buscar otros modelos, aprender de otros también es imprescindible para nosotros. También podemos traer a nuestro modelo lo que otros hacen bien, adaptándonos siempre a la realidad de aquí. Y MONDRAGON y la Democracia Industrial Noruega tienen unas características comunes muy interesantes. Por muy diferentes que sean las experiencias, ambas tienen la preocupación de equilibrar la relación entre el trabajo y el capital de otra manera. En este sentido la Democracia Industrial tiene mecanismos muy interesantes para replicar.

¿Destacarías el equilibrio del modelo noruego?

Especialmente sí. En todos los órganos de decisión de la empresa están representados los representantes de los trabajadores, los sindicatos, en todos ellos, y no sólo en las decisiones estratégicas de la empresa, sino también en las decisiones cotidianas. Este equilibrio es muy interesante (en las comparaciones gráficas de ambos modelos). Los trabajadores y directivos participan manualmente, al igual que en las decisiones relacionadas con el puesto de trabajo, en la gestión general de la empresa.

Habéis colaborado con amigos del centro de investigación SINTEF. ¿Cómo ha sido la experiencia?

El trabajo ha sido liderado por el investigador Davydd Greenwood. Él sabe mucho de nuestro modelo. Conoce bien MONDRAGON. Realizó un estudio etnográfico aquí, en el País Vasco, en el que ya hemos colaborado anteriormente. El punto de partida fue la identificación de elementos comunes entre ambos modelos, pero para ello, primero tuvimos que definir el vocabulario común, el marco conceptual. Es decir, nosotros entendemos la participación de una manera y ellos de otra. En ambos modelos hay interpretaciones muy diferentes sobre áreas concretas, y tuvimos que definir ese marco. Después nos pusimos a buscar similitudes entre ambos modelos.

¿Y presentarán el resultado dentro de poco?

Sí, el trabajo recoge los resultados de nuestra entrevista. Por un lado, hemos elaborado un marco teórico, un diccionario común. Por otro lado, cada uno de ellos hemos descrito desde este marco el origen y desarrollo de ambos modelos. Y en un tercer apartado mostramos los mecanismos que han utilizado para hacer frente a las situaciones de crisis. En las conclusiones hemos recogido que, si bien se trata de dos modelos diferentes, ambos tienen como base la preocupación de que la relación entre trabajadores y propietarios es posible enfocar de otra manera. La respuesta que han dado a esta preocupación es diferente. El papel de las instituciones públicas en el modelo noruego ha sido esencial. En el nuestro la conexión con la comunidad, el compromiso es el eje. En ambos es importante mantener el sentido del modelo. En situaciones de crisis esto da un giro. Pero también hemos visto que los mecanismos creados han sido eficaces para superar las crisis. Demuestran que ponen el foco en sus retos de cara al futuro.

¿Cuál diría que es la asignatura más interesante para MONDRAGON?

Aquí hemos puesto el foco en el ámbito institucional en cuanto a la participación del trabajo socio. Se materializa en la Asamblea General, en el Consejo Rector, en el Consejo Social, pero parece que se ha prestado menos atención a la capacidad de los socios de trabajo en el día a día, en el lugar de trabajo, en el ámbito socio-técnico, para participar en las decisiones. En Noruega, en cambio, sí. El trabajador está presente en todos los estamentos u órganos de decisión. Esto ha fomentado una cultura de cooperación. No está libre de problemas. Pero creo que puede ser un modelo interesante.