La Internacionalización en MONDRAGON

Texto: Josu Ugarte, director del departamento Internacional de Corporación MONDRAGON

Nos encontramos en un momento histórico. Probablemente, el más complicado al que nos hemos tenido que enfrentar. La globalización ha acarreado unos cambios tan profundos, rápidos y complejos que, o los entendemos o no seremos capaces de competir en esta nueva era.

Muchos de los lectores no se inmutarán ante esta afirmación ya que la han leído, releído y escuchado en periódicos, radio y televisión. Sin embargo, posiblemente, ninguno de ellos ha analizado con toda su crudeza qué es lo que realmente significa y cómo afrontarla. De esto me gustaría tratar.

Aquellas cooperativas con al menos una fábrica en el exterior han mejorado ventas, exportaciones, valor añadido, patentes y han protegido el empleo local mucho mejor que aquellas que no se han atrevido a instalarse en el exterior.

Globalización y producción

La Globalización ha provocado la fragmentación de la cadena de valor. Los aprovisionamientos y las producciones se han desarrollado en otras ubicaciones geográficas, en países emergentes. Nosotros, la hemos abordado exitosamente, multilocalizándonos en lugar de deslocalizando. Esto quiere decir que no hemos trasladado activos industriales a otros países destruyendo empleo aquí, sino que hemos implantado industrias en otros países manteniendo nuestros activos aquí. Los resultados han sido espectaculares: aquellas cooperativas con al menos una fábrica en el exterior han mejorado ventas, exportaciones, valor añadido, patentes y han protegido el empleo mucho mejor que aquellas que no se han atrevido a instalarse en el exterior.

Globalización e innovación

Pero, esta transformación no ha terminado. Falta la fragmentación de la innovación y la de los mercados. Me explico. En efecto, las producciones y los aprovisionamientos se han ubicado en países de bajo coste. De hecho, el 80% de las producciones de electrodomésticos, ascensores, máquina herramienta, aerogeneradores o placas solares se concentran en 10 países en el mundo. Y nosotros ya disponemos de estructuras corporativas, plataformas de aprovisionamiento o plantas productivas en esos países. Sin embargo, nos falta abordar la innovación y los mercados con la misma decisión. La innovación se desarrolla en otras ubicaciones geográficas, a veces, cercanas a las productivas: por ejemplo, USA, China, Japón, Alemania o Corea; otras veces alejadas: Israel, Singapur o los países escandinavos. Los mercados hay que abordarlos con profesionalidad y apertura de mente: 80 millones de personas entrarán cada año en la clase media mundial desde 2010 a 2030. Una oportunidad de oro para introducirnos en esos mercados emergentes y conseguir mejorar nuestra competitividad allí y aquí.

80 millones de personas entrarán cada año en la clase media mundial desde 2010 a 2030. Una oportunidad de oro para introducirnos en esos mercados emergentes y conseguir mejorar nuestra competitividad allí y aquí.

El "tsunami" oriental

Las consecuencias de este proceso son evidentes: los costes laborales en los países emergentes varían entre 0,4 €/hora en Vietnam, 1 €/hora en China y 4 €/hora en Brasil frente a los 16-20 €/hora de Euskadi. Además, los países emergentes se están equipando masivamente en máquina herramienta y bienes de equipo. China ha consumido en los 2 últimos años entre el 37 y 45% del total mundial: más que los 10 países siguientes juntos. Además, el talento que generan es muy superior al de los países occidentales. Sólo China “produce” más ingenieros superiores – 500.000–  que USA y Europa conjuntamente. En patentes, para el 2013 china superará a la suma de USA más Japón. Qué decir de los mercados: España crecerá aproximadamente un 6 % acumulado los próximos 5 años, mientras que los países emergentes crecerán un 38% y China un 56%. Por tanto, los elementos clave de la competitividad: costes, tecnología y marca-mercado, han migrado de Occidente a Oriente. Si lo reflejamos en una cuenta de explotación, los beneficios de empresas de países emergentes son entre 3-4 veces superiores a los nuestros. Es decir, estamos inmersos en un auténtico tsunami que no ha hecho más que empezar.

Internacionalización, palanca clave de desarrollo

Parece claro a la vista de esta situación que la internacionalización es la palanca clave para conseguir mantener y desarrollar nuestras cooperativas en la nueva complejidad. ¿Cómo lo hacemos? A nuestro modo de ver, a través de dos niveles.

En primer lugar, desde el Centro Corporativo, profundizando en las herramientas actuales: plataformas de compra en países de bajo coste, parques industriales, estudios de mercado avanzados, apoyo en relaciones institucionales, búsqueda de proyectos integrales, además de todo tipo de soporte desde las nueve delegaciones corporativas repartidas por el mundo. También, asesoraremos sobre los países emergentes más interesantes para invertir teniendo en cuenta cómo van a evolucionar los costes de producción en esos países, cómo se aborda la diplomacia corporativa para interactuar eficazmente con multinacionales y administración, apoyo en procesos de innovación en cualquier país, búsqueda de alianzas y búsqueda y articulación de proyectos integrales.
Con esta amplia oferta de servicios, se puede señalar que MONDRAGON dispone de la estructura corporativa más avanzada en procesos de internacionalización en España y, probablemente, también de Europa.

Las cerca de 13.000 personas que tenemos fuera son las que enfrentarán directamente el desafío de conseguir cuotas de mercado, rentabilidad y desarrollo para nuestras empresas fuera y como consecuencia, para nuestras cooperativas aquí.

A nivel de las cooperativas, se impone un cambio profundo de mentalidad para conseguir alcanzar los objetivos marcados en nuestra nueva Política Socioempresarial 2013-2016. El cambio de paradigma nos obliga a contemplar el mundo como un solo mercado. Hemos de instalarnos en los mismos lugares desde los que hoy nos llega una competencia cada vez más potente. Hemos de aprender a considerar aquellos mercados como nuestros, con la misma naturalidad y conocimiento con los que hoy hablamos de nuestros clientes tradicionales. Ya no sirve solamente con encontrar un buen expatriado y enviarle al extranjero para que gestione nuestra presencia allí. Esta vez el cambio necesario deberá pasar por la organización en la casa matriz y por nuestras personas en el exterior. Hemos de entender a las personas como parte de un único equipo transnacional. Las organizaciones de las casas matrices tienen que incorporar en su mentalidad que las peticiones de los países emergentes son tan importantes o más que las de los mercados tradicionales y que las “cosas raras” que piden son las que realmente necesitan y no las que nosotros pensamos deberían necesitar. Esto se soluciona con humildad, empatía, escucha y compromiso. Además, las cerca de 13.000 personas que tenemos fuera son las que enfrentarán directamente el desafío de conseguir cuotas de mercado, rentabilidad y desarrollo para nuestras empresas fuera y como consecuencia, para nuestras cooperativas aquí.

Aunque resulte un poco paradójico sólo así volveremos a poder crear empleo en nuestro entorno. Necesitamos cambiar. Sabemos y podemos hacerlo.