Trabajar en grupo, emocionarse en equipo

Como seres sociales que somos, parece lógico pensar que cooperar es algo natural a nosotros y, por lo tanto, sencillo de lograr. Sin embargo, la realidad contradice esta suposición con testarudez y nos encontramos a diario con problemas derivados de nuestra dificultad para trabajar en equipo y para compartir objetivos comunes. Aunque racionalmente sepamos cuántas bondades atesora saber trabajar en grupo, llevarlo eficazmente a la práctica es otra cosa. Como tantas veces, la clave, la sabiduría o el arte reside en hacer experiencia de lo teórico.

Lo que pocos discuten es la importancia del trabajo en equipo. Si lo miramos desde la perspectiva de la competitividad, nos topamos con que la mayoría del trabajo en las organizaciones se hace por equipos, que el conocimiento se genera en los equipos y que vamos paulatinamente hacia un concepto de trabajo en Red. Si lo miramos desde la perspectiva de nuestra propia esencia, es clara la centralidad que tiene lo grupal en nuestra forma de hacer empresa: es difícil concebir una cooperativa con personas que no pueden trabajar en equipo, al menos dentro de unos mínimos razonables.

El reto, por tanto, está claro: ¿cómo lo hacemos de manera eficaz?

Para que un equipo sea efectivo, deben darse al menos tres condiciones esenciales:

• Confianza entre los miembros.
• Sentido de identidad grupal: tener la sensación de que se pertenece a un grupo que merece la pena.
• Sentido de eficacia grupal: la convicción de que el grupo puede trabajar bien y de que los miembros son más efectivos trabajando conjuntamente que haciéndolo en solitario.

Y en el corazón de estas tres condiciones se encuentran las emociones.

La clave, las emociones

Hasta la década de los 90 la importancia de las emociones no había sido debidamente subrayada, pero desde entonces sabemos que la confianza, el sentido de identidad y la eficacia nacen en ambientes en los que la emoción está bien gestionada. Gestionar las emociones no significa tratarlas como un mal necesario, atraparlas a medida que van apareciendo y reprimirlas lo antes posible. Al contrario: se trata más bien de hacer aflorar deliberadamente las emociones para comprender cómo están afectando al trabajo del equipo. Se trata de construir relaciones sanas tanto dentro como fuera del equipo, de modo que el grupo pueda enfrentarse cada vez mejor a los retos que se le presentan. Se trata, en fin, de explorar, aceptar y confiar en las emociones en el trabajo. Al fin y al cabo, la emoción no es algo puramente individual: también tiene su traducción grupal.

Un equipo, como toda construcción social, tiene su propio carácter y su dinámica propia. Por lo tanto, es un error pensar que personas con competencias emocionales son una garantía para crear en todos los casos equipos emocionalmente competentes. No es así, no basta. Un equipo, para ser efectivo, necesita crear normas de conducta grupales (actitudes y comportamientos que se convierten en hábitos de equipo) gracias a las cuales pueda ser emocionalmente más competente. Y esto significa básicamente dos cosas:

• La capacidad de ser consciente de sus emociones.
• La capacidad de regularlas.

Algunas normas de conducta

La competencia emocional de un grupo tiene que ver con pequeñas cosas que crean grandes diferencias. Se trata de dar las gracias a un compañero que se ha quedado trabajando para cumplir un plazo; de pedir su opinión a un miembro que está en silencio, de reconocer las tensiones reprimidas, o de ser capaz de identificar una falsa sensación de armonía en el equipo. A continuación describimos algunas de las normas de conducta que un grupo puede establecer para desarrollar su competencia emocional:

• Generar espacios y reservar tiempo de calidad para el conocimiento mutuo, más allá del tiempo reservado a las tareas y los objetivos. Trabajar la mirada para ver a la persona que está en frente.
• Sostener el juicio sobre las actuaciones de los compañeros hasta conocer su perspectiva de las cosas, preguntar para entender y escuchar de verdad.
• No evitar la confrontación. Es una idea equivocada entender que un equipo debe eludir hablar de lo que incomoda. Los equipos maduros y emocionalmente competentes se permiten llamar la atención a los miembros que cruzan la línea roja, sabiendo que hacerlo no compromete la confianza sino que la refuerza. Un buen entrenamiento y uso del feedback son poderosas herramientas de mejora.
• Utilizar el humor para ganar perspectiva ante los obstáculos, analizar los problemas desde un lado positivo y rebajar la tensión.
• Focalizar las energías en la solución y no en la culpabilización por el error. Dedicar el 20% del tiempo al problema y el 80% a la solución.
• Acostumbrarse a hablar sobre la dinámica que lleva el propio equipo y a plantear objetivos relacionados con la misma. Hacer altos en el camino para comprobar si se está cumpliendo con lo acordado.
• Valorar las contribuciones de cada miembro, respetar las diferencias, cuidarse unos a otros.

Un esfuerzo productivo

Alguno se preguntará, ¿merece la pena dedicar tiempo y esfuerzo a mejorar la efectividad de nuestros equipos? Rotundamente, sí. Los equipos están en el núcleo de nuestras organizaciones y de ellos depende no solo el logro de los objetivos organizativos sino la calidad de nuestra vida en el trabajo. Pero el esfuerzo por la mejora debe apuntalarse sobre bases sólidas para no caer en la frustración de no lograr lo que se espera. Las costumbres adquiridas a nivel grupal no se cambian por formular unas nuevas. Se necesita entrenamiento y disciplina para, poco a poco, convertir los nuevos comportamientos que se quieren instaurar en hábitos asentados. La buena noticia es que el propio viaje, el proceso de mejora, es tan fértil que da frutos en múltiples ámbitos, no solo en el laboral. Si queremos que la cooperación sea un valor cada vez más real en nuestras cooperativas, tenemos que aprender a ser conscientes de nuestras emociones y a regularlas. El aprendizaje emocional es el requisito indispensable para que podamos decir que realmente sabemos trabajar en equipo.