La actual crisis económica ha permitido a la Corporación MONDRAGON aplicar y verificar una vez más la eficacia del principio de Intercooperación, concretado en el despliegue de los mecanismos de la reconversión de resultados, las reubicaciones de socios procedentes de cooperativas en dificultades o la financiación de las situaciones de paro estructural.

Este mismo escenario de crisis ha permitido igualmente evidenciar los límites de estos mecanismos en tanto que manifestaciones concretas de una estrategia de redistribución de la riqueza generada por el conjunto de las empresas de MONDRAGON. En efecto, es claro que para estar en condiciones de poder redistribuir el trabajo y la riqueza es preciso generar valor de forma continuada, incluso en períodos de dificultades como los actuales.

Esta observación ha conducido a la Corporación a generar una Visión que aboga por la necesidad de llevar cabo a un proceso de transformación de las bases económicas de MONDRAGON, con el propósito de adaptarlas a los nuevos retos competitivos. La consecución de esta Visión no estará exenta de dificultades: estudios efectuados sobre el fenómeno de la perdurabilidad de las organizaciones muestran que las empresas que saben afrontar los períodos de crisis mediante el desarrollo de estrategias regenerativas presentan dos rasgos diferenciadores:

Son organizaciones capaces de adaptar su ritmo de cambio interno hasta igualar o exceder la amplitud de los cambios del contexto competitivo externo.

Y para ello, simultanean sus actividades de explotación, es decir sacar partido de los productos, mercados y negocios actuales, con la exploración, intensificando el emprendimiento y la búsqueda de nuevas opciones de negocio.

Considero que las enseñanzas detraídas de la crisis económica y la prescripción de la nueva Visión corporativa nos fuerzan a desarrollar una perspectiva más proactiva del principio de Intercooperación, en el sentido de generar políticas activas destinadas a intensificar la colaboración entre las cooperativas con el propósito de promocionar nuevas iniciativas empresariales. Esta perspectiva proactiva implicaría la consideración del emprendimiento como una estrategia de transformación y regeneración corporativa.

Para ello es necesario concebir un modelo de referencia que considere el emprendimiento como un proceso específico de la gestión empresarial. En esta perspectiva, el propósito sería la integración del emprendimiento en el conjunto de la organización empresarial, más allá de la consideración del emprendimiento como una actividad ejercida por individuos aislados.

En efecto, a pesar de que el mito de que las nuevas empresas constituyen el resultado de la actividad emprendedora desarrollada por individuos aislados ha invadido el imaginario popular, recientes investigaciones ponen de manifiesto que son los colectivos, no los individuos aislados, quienes son los protagonistas principales del fenómeno del emprendimiento.

La persona, clave en el desarrollo de la actividad emprendedora

Así, numerosos análisis han puesto de manifiesto la relevancia del capital relacional de las personas y la Intercooperación en el desarrollo de la actividad emprendedora. Por ejemplo, la intensidad de las relaciones sociales tiende a mejorar el rendimiento de las nuevas iniciativas de negocio: Aldrich, Rosen y Woodward (2000) evidenciaron una correlación positiva entre el grado de interconexión de las redes sociales de los emprendedores con la rentabilidad de sus iniciativas empresariales.

Adicionalmente, numerosas evidencias empíricas dan soporte al argumento de que iniciativas fundadas por equipos rinden más que las creadas por individuos aislados. Así, Reynolds y White (1997) analizaron el crecimiento experimentado por 2.624 firmas creadas en los Estados Unidos en 1985 y concluyeron que la dimensión del equipo fundador presentaba una correlación positiva con la tasa de crecimiento experimentado por la empresa.

En otro estudio, Eisenhardt y Schoonhoven (1995) examinaron 98 empresas de semiconductores creadas en los Estados Unidos entre 1978 y 1985, concluyendo que el tamaño del equipo emprendedor reduce la tasa de fracaso de la empresa. Por su parte Klepper estudió el fenómeno de las spin-off y concluyó que las empresas creadas por un grupo de emprendedores presentaban una mayor probabilidad de supervivencia que las empresas establecidas por un único fundador.

Este conjunto de evidencias mostraría que el emprendimiento eficaz es aquel que sabe integrar la iniciativa de las personas con el Capital Social y los recursos de las empresas: Esta eficacia en el proceso de emprendimiento requeriría la síntesis de tres modalidades distintas de conocimiento:

El saber hacer técnico, que se asimila con la existencia de una determinada especialización tecnológica o destreza de mercado,

La capacidad integradora, relativa a la combinación de las recursos y competencias organizativas necesarias para articular una solución idónea para dar respuesta a las necesidades de los clientes,

Y finalmente, la capacidad de explotación comercial de la oportunidad de negocio detectada.

Ello significa que el sujeto emprendedor, ya sea este un individuo o un colectivo, debe de destacar en las tres dimensiones del saber hacer anteriormente citadas. Es claro que el emprendedor individual está en desventaja frente a una organización empresarial comprometida con el emprendimiento y dotada de más conocimiento y Capital Social.

Como conclusión, cabe reiterar que la Intercooperación, además de constituir uno de los principios básicos por los que se rige la Corporación MONDRAGON, constituye una política probada y eficaz para afrontar la transformación y la renovación corporativa mediante el fomento del emprendimiento. Por ello, en el marco del BAC de MONDRAGON, pretendemos llevar a cabo una estrategia articulada sobre la comprensión de este conjunto de fenómenos. Reconociendo la complejidad intrínseca que presenta la Intercooperación, no estamos inventando nada nuevo: El emprendimiento de nuevos negocios mediante la Intercooperación está en la génesis de la experiencia cooperativa de MONDRAGON. Solo necesitamos adaptar nuestro ADN a las nuevas exigencias competitivas.